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项目中的绝大多数成员都不希望项目失败，但是有些项目还是不可避免地失败了，虽然我们付出了巨大的努力，加了无数此的办，但是结果依然不可挽回。成果的项目是相似的，失败的项目却各有不同。本文列举了一些现象，如果在项目中出现了少量所列举的现象，那么作为项目经理的你请注意了;如果出现了大量的现象，那么请十分注意了，项目前景不太妙。
一、需求如空中漂浮的羽毛
需求是项目的源头活水，因为有这样的需求，才导致项目的立项，才会有项目组的成立，才会有作为实现需求的项目经理。但是需求同样是导致项目进度延迟甚至项目失败的首要原因。大家可能看过《阿甘正传》这部电影，在电影的开头一片羽毛在空中飘来飘去、忽左忽右、忽上忽下;而你作为要捕捉到这片羽毛的项目经理能捕捉到吗?这样的需求导致两个问题：团队跟着需求跑，跑久了就变成疲军之师;需求的重复导致已有的工作需要返工。
二、职责不清、人浮于事
项目经理作为项目的核心人物，应类似与古代分封制下的诸侯，在项目组内具有生杀大权。如过没有这样的权利，那么给项目经理安排很少的任务，他也很可能没有足够的力量去完成，更别提巨大的目标和任务了。项目经理下的各种角色也应有明晰的职责，只有明确了职责，才能方便地开展业务。如果项目组的各种角色都没有明晰的职责，那么结果肯定是人浮于事，为什么?没有明晰的职责，就没有责任人，就没有推动者，就没有核心骨干;就会有扯皮，就会有推诿，就会有有心使不上力的人。
三、令行不止
人们常说“商场如战场”，其实项目开发与战场也有无数相似，差别就是战场上的军队组织更加严密。每个公司、每个项目都会有一些规章制度，对于这些制度应努力去遵守。例如“代码必须通过编译才可上传SVN”，这样的制度对与他人的工作是有影响的，如不遵守那么就导致他人工作受影响。如果一个项目组内有些人员严重违反公司规定，而没有收到相应的惩罚，那么其他人怎么看?对于屡次违反公司规定的人员一定要做到：不听话就拉出去“砍头”。另：无法推行的制度不要制定，无法检查的制度不要制定，靠人自觉的制度不要制定，无法做到赏罚分明的制度不要制定。
四、人心散了
队伍大了，人心就很容易散。此时就需要核心、骨干带领其他成员完成项目目标。人心散了，就没人努力、没人认真、没人推动，就只剩一个光杆司令。
五、领导干预过多
领导的干预是不可避免的，但是领导的干预不能成为项目的阻力。例如：领导提出的不切实际的目标、领导在需求上的过多干预、领导在权利上的干预、领导在项目管理理念上的干预。如果项目内没有技术负责人，那么项目经理碰巧懂技术并且有实力、时间去处理技术问题，那么很好项目经理就对技术问题一抓到底，相当于项目经理和技术负责人的角色由项目经理一人承担。但是，同时一定要避免在项目经理也懂一些技术的情况下，一有空就越过技术负责人对技术问题指指点点。这种干预对技术负责人的大家，对于项目整体的技术方案，进度都只有坏的影响。
六、人员成分复杂
如果一个项目组是新组建的，项目成员包括外包人员、实习生、应届生、工作1～3年的人员、从其他项目抽调过来的人员、不知道领导从哪里搞来的说可以充当顾问角色的人员。那么项目离失败只有几步之遥了
七、追赶项目进度
虽然你很努力，整个项目组看起来也很努力，但是进度还是不可避免地出现了延迟。此时的你面对领导的压力，面对着自己的自尊心，面对着不愿意承认有问题的人性，决定加班吧!然后你把这个决定通知整个项目组的所有成员，大家在你的说服下，也认为“咱们加班可以把进度追回来”。于是加班，开始了，可是过了一段时间之后项目还是离失败越来越近了。
PMP小知识：产品范围 Product Scope: 某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围描述 Product Scope Description: 对产品范围的书面叙述性描述。产品分析 Product Analysis: 在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。
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