八个项目管理习惯“让你更值钱”

《高效能人士的七个习惯》一书中说：一个人一天的行为中，大约有5%是非习惯性的，而其他95%的行为源自习惯。这几乎等于说，是习惯，而不是逻辑，决定了我们的一生。

好习惯就相当于把自己认同的逻辑，通过反复练习写入了直觉的反射脑中，成为自然而然的习惯，让你在绝大多数情况下靠直觉就能做出正确的决定。

习惯的力量如此强大，今天我们就来说说八个“让你更值钱”的项目管理习惯。如果你能日拱一卒，持续进阶，就会成为更好的自己。

习惯一：现金为王

2020年，突如其来的新冠肺炎疫情，让人们明白了“现金为王”的含义。企业没有利润不一定破产或倒闭，但是企业资金链断裂肯定会倒闭。

越来越多的公司在利润和现金流选择面前做着痛苦的选择题：是在保证资金回笼的前提下最大化追求利润？还是在实现利润最大化的前提下去保证现金流？

大多数公司选择前者，优先保证现金流。从管理上说，要在四个方面把控保证“现金为王”落地实施：①合同付款条款的严格评审制度；②与供应商建立战略伙伴关系，以分担现金流压力；③提高效率缩短项目执行周期，以降低现金流压力；④压缩存货规模，减少资金占用。

习惯二：不计划等于计划去失败

20年前，我第一次参加国际高级项目经理认证时，认证官问我一个问题：你认为项目管理最重要的工作是什么？

当时很多答案在我头脑中飞速旋转：客户满意度？现金流？利润？我拿不准哪个是最重要的。认证官给出的答案是：计划最重要。原因是：没有好的计划，就等于计划去失败。

然后，他以项目工时使用计划为例，检查我的工时计划和实际使用的跟踪对比，发现我计划时间颗粒度太大，往往是一个月甚至两个月，导致的风险是：发现工时超预算时往往已接近木已成舟，修正调整的时间、空间已经很少。

那是一次失败的认证，也教给我一个刻骨铭心的认知。

那么，该如何做好计划呢？先来看看项目管理五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。这五个过程组很好理解，但每个过程组的时间分配比例不好理解。

正确的时间分配比例是：启动环节，大约占4%；规划环节，大约占36%；执行环节，大约占25%；监控环节，大约占28%；收尾环节，大约占7%。

可能你难以接受，规划环节竟然占整个项目1/3的时间，监控环节竟然也比执行环节耗费的时间多。

为什么会这样呢？因为只有计划做得好，执行才会事半功倍。那监控环节比执行环节更耗费时间是怎么回事儿？难道是执行环节不重要吗？不是，执行环节很重要，执行环节花的时间和资源远远大于规划环节和监控环节。但是，规划环节和监控环节所花的时间、做事情的密度、思考的复杂度，远远大于执行环节。

沿着错误的地图，执行得越好，越会加快毁灭的速度。知错不纠错，就是把自己推向了悬崖。把更多的时间和精力放在规划环节和监控环节，而不是执行环节，是重要的认知。

所以，项目经理需要做好计划三部曲：

（1）制订计划；

（2）周期性地跟踪审查计划执行情况；

（3）根据实际情况更新计划。

习惯三：没文字确认的东西等于没有

一个创业A公司签了个大型游戏开发项目。原定2021年3月交付项目成果，但客户对游戏设计需求和规则不断变更, 导致创业A公司成本投入严重超预算，同时不能按时交付项目成果。

创业A公司多次与客户沟通无法按期交付事宜。客户口头答应说：“我们现在还不能确定需求，交付日期可以延迟。”

创业A公司以为客户答应就没事了，把资源投入其他开发项目。但意外发生了，客户突然换老板，新老板要求必须按时交付，否则按照合同条款延迟一周罚款1%。

创业A公司急了，争辩道：“是你们的原因造成进度延迟的，而且你们当时承诺可以延迟的。”新老板说：“我们答应的？拿证据我看看。”创业A公司傻眼了，全是口头承诺，只能认罚。

血淋淋的教训是：没文字确认的东西等于没有。所有关于进度、范围、质量标准的改变，都需要有正式的双方签字协议或会议纪要来保证。任何口头而不是书面的承诺都等于没有。

习惯四：不要重新发明轮子

轮子在那儿，再花时间和精力造一个，在成本压力巨大的今天，是不是不合时宜呢？

看似简单的道理，在业务实践中确实是常见病和多发病。病因是：病人不知道我们已经有这个轮子，所以还想再花时间研发制造。因为他们往往没有一个工具能快速检索到我们是否有这个轮子。这首先是一个意识问题，然后才是工具问题。

这就是麦肯锡卓越工作法，它意味着：无论遇到什么样的问题，你都应该优先查询一下，是不是有什么人、在什么地方遇到过类似的问题。

不要急于勤奋地从零做起。在麦肯锡内部，每个咨询顾问在一个项目开始之前，都会搜寻麦肯锡公司内部的业务发展数据库。

这是一个积累了数十年的研究策略、行业与客户背景信息、项目研究案例及方法论的集大成的知识管理体系，其中的信息能够帮助咨询顾问在很短的时间内了解新项目的概貌，解决项目遇到的困难。

麦肯锡卓越工作法充分彰显了从别人的成功和教训中去学习的重要性。我们个人和企业都应该向麦肯锡学习：第一，要有不重复造轮子的意识和习惯；第二，建立起个人和组织的信息系统，便于快捷查询到是否有类似的轮子。

习惯五：共赢合作

这个习惯实质上就是双赢思维。我们与客户、供应商之间是共赢合作的关系，不是竞争关系。

项目经理要有建立在“充裕心态”上的境界，要放弃“你赔我才能赚，你输我才能赢”的竞争式合作，因为这会损害我们在别的客户、合作伙伴、供应商心中的形象。我们的路会越走越窄。

实际上，在输赢两头有巨大的创造合作共赢的空间，只是看我们是否有意愿和能力去探索到。

习惯六：没有免费的东西

范围蔓延是不能接受的结果。项目经理要保证提供给客户他所买的，客户支付他额外要求的。

怎么才能做到呢？在项目初期，项目经理就要了解客户的真正需求，对项目的范围进行清晰界定。特别是VUCA时代那些新兴业务和行业，项目管理要建立起在不确定的情况下找到确定范围的能力。

习惯七：团队只有我们没有我

篮球之王迈克尔·乔丹，他的教练说：“There is no 'I' in team。”乔丹的回答是：“But there is an 'i' in win。”

他的教练的意思是强调在篮球这个团队项目中没有个人，但乔丹的回答精妙在用了一语双关，从字面上直译，指我不在团队中，在win单词中有i这个字母。同时，也表达了乔丹对胜利的把握和底气十足的信心。

美国职业篮球联赛（NBA）有个不成文的规定，美国职业篮球联赛最有价值球员奖（MVP）一定产生于冠军球队，而不是数据亮眼、团队成绩不佳的球星。

同样，在项目执行中，也有不成文的规定：项目的KPI是项目整个团队的KPI, 而不是项目经理个人的KPI, 项目成功的奖励和军功章会挂在每个人的胸前，失败的担当也要给到整个团队的每个人。

习惯八：合同是项目管理的圣经

国内项目往往对合同条款没有足够的重视，按经验办事比较多，因此在国际项目中就会吃大亏，能收回全款的并不多。

所以，国内项目管理要重视合同条款，应从三个方面着手：一是项目经理要主动学习有关商务贸易及合同法知识；二是要认真研读合同条款，学习一些避坑经验，提早准备避坑策略；三是要积极寻求商务和法律资源的支持，让专业的人办专业的事儿。

最后的话

项目经理要养成好的习惯，提高自己职业发展的天花板。虽然养成这八个习惯的过程很痛苦，但习惯养成后，一切自然而然。

心动不如行动，行动最可敬，思考者最可畏。祝你可敬可畏。

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