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华为是一家草根逆袭的企业，从做代理起家，在一无技术、二无资金、三无人才、四无背景，四大皆空的情况下，依靠市场能力，在通信行业这个残酷竞争的市场当中，渐渐脱颖而出。客户对华为早期的评价是：华为有三流的产品，二流的人才，但是有一流的市场。华为的成功，有时代的原因，华为赶上了通信行业大爆发的好时机，需求井喷，各个厂家纷纷跑马圈地，给初期的华为足够的发展空间。任总在企业发展初期，采用高目标、高激励、高淘汰的粗放式管理方式，充分放权给一线，让大家去抢市场。“赛马不相马”、“不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫”，这是当时管理的真实体现。
1早期华为的销售没有统一的章法，八仙过海，各显神通，在残酷的淘汰中打造出了队伍的狼性，敢打硬仗，但是也养出了一批骄兵悍将，山头林立，主义横行。
任总及时的发现了这种问题，在1997年做了两件很重要的事，一是通过梳理华为基本法，在组织当中统一了思想，二是市场部集体大辞职，削平山头，开始引入了西方的管理变革。由草莽英雄的管理方式，向现代化、正规化企业转身。
2华为的营销能力走到了第二个阶段，华为是一个善于学习的企业，在这个阶段，它找到了三个好师父：第一个是不断的向竞争对手学习。这是华为提升企业能力的常规做法，在管理上有个名字叫定标比超。在运营商领域，我们对标的是爱立信，在企业网，华为对标的是思科，在终端，华为对标的是苹果。对手是最好的老师，华为著名的铁三角组织，它的组织设置，组织职责，很多是借鉴爱立信的做法。
第二个师父是向自己学。从98年开始，华为市场的销售管理部就有了强制性的规定，凡是公司地区部级以上的项目，项目结项的时候必须输出项目总结，尤其是失败项目，必须要深入总结，没有经过两三轮评审很难过关，一方面是要深入反思失败的根因，避免犯重复错误，另外也是要让大家感受到失败的耻辱。这种方法对于培养团队能力非常有效，同时这些萃取出来的项目经验，对于华为构建自己的销售流程提供了丰富的案例素材。第三个师父寻找一家标杆企业学习。华为营销领域的一个重要的老师是IBM。
从1998年华为引入IPD研发管理变革，到2014年，华为在管理变革当中的咨询费超过300多个亿，其中给IBM一家就超过了100多个亿，IBM是华为非常重要的老师。除了大家熟知的研发IPD变革，华为的财经变革，包括营销领域，也从与IBM的学习中获益良多。我们营销的很多业务模型，方法与工具，都是来自于IBM，比如我们的客户关系管理流程；销售过程当中的很多理论与工具，比如隐形需求和显性需求、痛苦链、痛苦表、九宫格等，都来自于IBM的销售方法论里面。IBM把销售过程提炼成简单易懂的套路，比较容易学习和掌握，比如市面上流行的课程如《九招制胜》、《七段论》、《销售六步法》等，华为通过这些工具与方法的学习，提升了单兵和小团队的作战能力，再加上华为强大的执行力，让华为的销售铁军在市场上所向披靡。
3但是到了08年以后，IBM的销售方法论在华为已经不再大规模的培训了，这些作为员工的必备技能，放到了网上的学习平台，供员工自学，自行考试通过。主要是有两个方面的原因：一方面是IBM的方法论经过了10年的组织学习，对于绝大部分一线的老员工，已经成为了基本技能，比如客户与竞争分析的鱼骨图，系统部主任随手就能画出来；另外一方面是IBM的销售方法论有一个天然的缺陷，就是它的业务假设是培养超级销售的，让我们的销售通过系统性的学习，掌握客户关系、解决方案宣导等各方面的能力，从而影响客户的心智。这在中国市场经济的早期是有效的。
中国由计划经济进入市场经济比较晚，很多人对于市场经济的理论、工具与方法都陌生。所以在早期，这些受过系统性培训的销售，的确可以快速做到在商业的认知领先与他们面对的客户，从而主导销售。但是时代在进步，客户，包括对手也在不断学习，人与人之间的智商又没有太大的差距，我们没办法在一定的时间段当中，长期拉开人与人之间的能力差距，更何况客户在一个行业中浸润多年，见多识广，各个厂家的套路都烂熟于心。对于绝大部分销售而言，无论是知识的宽度还是广度，我们都不一定能领先于我们的客户。更为致命的是，IBM的方法论交给了我们各种正确的东西，比如销售理念，工具与方法，但是却缺少有效的过程管理工具，要靠销售的自我领悟能力。
也就是我教给你的东西都是对的，但是你有没有严格按要求去做，做的质量好不好，IBM的方法论没有有效的管理手段。所以它的方法论比较适合行业客户，适合那些金额不大、周期不长、参与人员不多、决策不复杂的项目，这一类项目即使通过一张EXCEL表都可以实现全过程管理。而华为所在的通信行业，项目金额大，最大的超过十亿美金，销售过程和交付过程都很长，参与的人多，决策也很复杂，华为需要更适合这种类型的管理方法，华为重大项目的管理方法就因此应运而生了。
4华为的基于重大项目的铁三角运作最开始起源于06年北非地区部的苏丹代表处，当时代表处的饶小波和地区部领导彭中阳，带领一批新员工酣战在苏丹电信。苏丹属于北非地区部六类艰苦地区，很多经验丰富的老员工不愿意去，不是每个人都想当奋斗者。这些新员工在公司经过一定的产品知识培训以后，到了一线就分别负责自己产品的销售，无线产品经理卖基站，数通产品经理卖交换机，每个人都是推销员。这种做法让客户很反感，认为华为的表现不像一个大公司，每个人都想要我兜里的钱，但是没有人关注我想要的是一张可运营的网络，没有人真正在为客户考虑。
初期在苏丹电信的拓展就很不顺利，连续丢单给了Z公司。代表处痛定思痛，在项目复盘中总结了经验与教训，改变了战法，提出了一个基于铁三角的重大项目运作方法，它的最大变化在于提出了一个主责人的概念，在销售项目运作过程中任命了一个项目经理，统一接口与客户的相关问题。这是我们由产品型思维向客户思维转变的产物，由以前的产品推销型向客户需求型转变，由客户需求来反向整合公司的资源与活动，驱动公司响应和满足客户的需求，使项目由以前的各自为战变为统筹管理，极大的提升了客户的满意度。在苏丹电信的后几期项目当中逆转局面，击败了竞争对手。
恰逢任总去苏丹代表处视察工作，代表处的主管就把这套方法向任总进行了汇报。任总听了以后，如获至宝，给予了高度评价，要求代表处整理输出，后续在公司推广。公司投放了大量的资源与苏丹代表处一起，用来3年时间，把它整理成为公司统一的，完善的重大项目运作管理方法，从2009年开始，华为所有的地区部级以上项目，都是统一采用这套项目管理方法。未完待续作者：王占刚
PMP小知识：常见领导风格(对团队):
①独裁(autocratic):领导者自己做出决定;
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③民主:共同商议,团队解决问题,决策慢;
对个人的:
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