很多时候，大家可能都是从计划开始做起，而忽视了启动环节的重要性。这里就要明确指出我们要完成的目标到底是什么？很多时候，客户给我们传递的信息仅仅只是WANT（他想要的东西），而非真正实际上他所NEED（他需要的东西）。

例如：客户跟你说他想要吃西瓜。这时候他可能实际上需要的解渴。

解决方法: 沟通明确用户的NEED

“请问您需要的是否是解渴，我这边有矿泉水等其他解渴物品可否满足？”

客户确定后，你就不需要去买西瓜给客户且完成了客户的需求。

三要素分析

项目管理中的三个要素是：范围/成本/时间。

这三个要素都会影响到项目质量。

• 时间：原本需要一个月完成的作品，如果压缩成一个礼拜，可能会引起作品的细节处理不完善。

• 范围：原本需要用木材做的，目前仅有塑料板，导致作品整体形象不佳。

• 成本：原本需要高级工程师傅投入一个月完成，师傅的人力成本也不低。如果降低使用低成本的初级员工，虽然也能完成项目，但是质量肯定大打折扣。

   

SMART

如何去评价一个目标的好坏，通常我们用SMART原则来进行评判，如果不符合要求，肯定没办法完整地完成。
 

例如一个普普通通的毕业生程序员制订以下两个目标：

1. 我要当千万富翁。

2. 我要在三年内成为一个资产上百万富翁。

明显一看就知道第二个目标才更符合SMART原则。

干系人

同时则对委员会主席尽力拉拢。这是卡特教练的策略：孤立无法改变的，团结可以改变的。

确定完要完成地目标后，紧接的就是对干系人进行完整的考虑和分析。完成一件事往往需要很多人共同参与，一起执行。无论对这个项目进行了正面或者负面的影响，他们都是这个项目的干系人，都需要和他们打好关系。

在我们平常的工作中，我们需要做到的是，根据实际情况评判关系人对项目的重要性，依据重要性来进行相对应的措施
 

WBS

WBS是非常常见的工作分解法，一般而言，我们都需要梳理出一份项目甘特图来引导整个团队的云转。

WBS ( Work Breakdown Structure ) ，即工作分解结构。在做 WBS 拆分时，有以下几个原则：

一、百分百原则

拆分的任务要百分百的包含所有交付物。例如开发项目，在任务拆解时必须覆盖需求评估、设计、开发、测试和交付五个完整的模块，然后针对不同模块做进一步任务拆解。

二、拆分任务时要相互独立且完全穷尽ACEC

「相互独立」意味着不重复造轮子。「完全穷尽」才能不误事。例如采购盘子和采购餐具并存，就是不合理的拆分。

三、要有合理的工作包大小

项目拆解出来的工作包并非越细越好。每个工作包拆解到一个人可以独立负责，不超过1天的工作量为最佳。

甘特图

甘特图（Gantt Chart）是条状图的一种流行类型，显示专案、进度以及其他与时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况，是由亨利·甘特 于1910年开发出。在专案管理中，甘特图显示专案的终端元素的开始和结束，概要元素或终端元素的依赖关系，管理者可透过甘特图，监控专案当前各任务的进度。若想要同时显示多个不同的专案开始与结束的时间，就可以利用甘特图呈现，监控专案当前各任务的进度。




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干 系 人	需    求	分    类	排    序	验收标准