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PMP®:你是一个合格的项目经理吗?

发布时间: |2021年10月09日 | 点击次数:| 关键词:PMP,PMP   培训,PMP认证,PMP考试,PMP培训机构,优培东方
今天轻松一点,我们就只做一些简单的测试题。
 
都说项目经理是一群抗压能力极强的人,找Ta做另一半一定很幸福。
 
但是事实上,很多项目新人,甚至是有过多年经验的老PM,都曾有过带项目带到怀疑人生的时刻,怀疑自己:“我真是适合当项目经理吗?”
 
并不是所有的人都适合当项目经理,也不是所有合格的职能管理者都能当项目经理。
 
有时企业在任命和培养项目经理的时候,往往选用了从物质上并不适合的人来当项目经理,这在很大程度上也影响了项目效率,拖慢了企业级项目管理发现和成熟的速度。
 
所以今天准备了25道项目经理能力测试题从6大核心能力指标来看看你适不适合当项目经理,选团队成员时也可以用上。
(有点长,但是刷完也很快,建议先收藏)
 

01

6大核心指标
 
项目经理6大核心能力指标:
  • 大局观(战略高度)
  • 目标管理
  • 换位思考
  • 应变能力
  • 平衡能力
  • 领导力
     
02
 
25道能力测试题
 
01 大局观
 
作为一个职能部门经理,日常运营和本部门项目A工作已经满负荷,此时有其他部门项目B因突发原因临时要求你协调资源协助解决问题,项目B与项目A同为年度战略重点项目,你应当如何做?
 
A.  优先完成项目A的预定计划,但尽可能往前抽出余裕的时间协助项目B
B.  在保证项目A关键任务不受影响的情况下,尽量提前安排资源协助项目B
C.  向项目B的项目经理了解具体情况,如问题影响较严重,优先协助项目B
D.  向项目B的项目经理了解具体情况,如问题影响较严重,在不影响项目A关键任务的情况下,安排相关人员加班配合解决
E.  向项目B的项目经理了解具体情况,如问题影响较严重,向自身上级请示是否在影响项目A进度的情况下协助项目B
 
02 应变能力
 
项目执行过程中,因前期技术验证不足,发现原本确定的实施方案不可行,此时项目已相对原计划有所延迟,作为项目经理,你应当先采取以下哪项行动?
 
A.  协调相关专家重新确定技术方案,并评估对后续计划影响
B.  明确问题原因,确定责任人
C.  向领导汇报问题
D.  提出变更申请
 
03 目标管理
 
你刚刚被指派为公司级的一个重要项目的项目经理,此项目旨在推动公司原有业务流程根据公司未来战略目标进行调整和优化,因此很多职能部门的工作方式都会受到影响,接手项目后,你将优先采取哪项行动?
 
A.  马上召开项目启动会
B.  向相关部门负责人访谈,收集现有问题及改进建议,形成具体方案和计划,领导确认后再召开启动会
C.  向相关领导了解项目产生的背景和目标,梳理项目涉及的具体工作,再召开项目启动会
D.  向相关领导了解项目产生的背景和目标,梳理项目涉及的关键利益相关方,再召开项目启动会
 
04 平衡能力
 
项目组中的设计工作由专家A负责且不可替代,但A性格倔强高傲,常与项目经理的要求违背,且经常得罪项目组成员。在一次A与其他项目成员关于项目实现方案及进度激烈冲突后,作为项目经理,你应该如何处理团队内部的矛盾?
 
A.  将项目实现方案及与之相依赖的项目进度交给A负责,项目经理做验收
B.  申请将A退回资源部门
C.  要求项目组成员尊重A的技术权威,不与之发生冲突;项目经理与A处理好个人关系
D.  向A的资源部门主管求助
 
05 大局观
 
公司成立了组织级PMO,职责之一是对所有执行中的项目进行进展监控与阶段评审,作为项目经理,为配合PMO的监控评审工作,在向PMO提交汇报文件前,你应该优先完成以下哪项工作?
 
A.  收集可交付成果的进展与绩效
B.  使用挣值分析方法提供状态报表
C.  确保向所有利益相关方发送了相关项目文件
D.  只明确进度和成本偏差,而非范围、资源、质量和风险
 
06 平衡能力
 
为加强公司战略举措执行力,公司准备建立重点项目绩效考核机制,对项目经理进行公平的评价和奖励。作为此项任务的负责人,为了保证新出台的绩效考核制度落地执行,你应该如何做?
 
A.确保你的直接领导对绩效考核制度的认可
B.确保分管绩效考核工作的人力资源负责人对绩效考核制度的认可
C.组织公司决策委员会对该制度进行评估并达成共识
D.借鉴业界优秀实践,直接推行最佳实践的绩效考核制度
 
07 目标管理
 
作为项目经理,你临时接手了一个为期两年但已经执行了一年的项目,因公司年度组织结构调整,项目原定的成员已发生很大变化,新项目成员对所负责的工作不太明确;
 
同时,有几项已完成的工作仍未得到所需的确认,另有三项工作已落后进度一个月时间。为尽快恢复对项目的控制,你需要首先完成哪项工作?(优先级)
 
A. 按照现有情况重新评估、修订项目计划
B. 组织项目组成员及时按原定的项目目标开始工作段
C. 重新评估项目目标,并获得领导确认
D. 与核心项目成员重新确认角色职责
 
08 目标管理
 
作为项目经理,在信息系统开发过程中,新的功能模块使用了新的技术,项目组的技术专家、测试经理发现新功能性能不达标,该问题攻关难度很大此时你应优先做哪项工作?
 
A.  为争取性能问题的解决时间,直接进行计划调整,延迟系统发布时间
B.  直接与技术专家研究问题解决方案,进行突击解决
C.  评估问题对项目目标的影响,以决定下一步行动方案
D.  制定性能问题的规避方案,预防性能问题发生
 
09 平衡能力
 
你是公司多个项目的项目经理,但是精力主要用在个重要的项目上面,对其他几个已进入开发阶段的项目投入精力较少,导致在人员管理、任务管理和问题处理上的不足,引发项目骨干人员的微词,当前情况下你最好采取哪种办法?
 
A.  召集项目全体会议,重新梳理、优化项目的计划、任务分工工作纪律等
B.  项目经理加班,确保自己在其他项目中的工作时长,以保证对项目的把控
C.  挑选有能力的项目组成员,进行项目经理后备资源培养,建立梯队化的管理
D.  评估自己在各个项目的上投入,根据项目交期进度重新调整在各个项目上的投入
 
10  平衡能力
 
你被任命为某重点项目的项目经理。
 
由于该项目技术难度较大,公司安排了两位在不同技术领域各有所长的技术专家为该项目进行技术把关,在项目执行过程中,你发现每次技术评审会上两位专家都会为某些技术细节产生争执并无法达成共识,这已经影响到后续工作的开展,作为项目经理你将如何解决这个问题?
 
A.  按其中某一位技术专家的意见继续推进项目
B.  在公司周例会上向公司领导反映该问题
C.  向你的主管领导征求意见和建议
D.  私下与两位专家沟通,促进一致意见的达成
 
11 换位思考
 
对于上题中的情形,如果你是项目经理的领导,你会如何处理?
 
A.  直接与专家沟通,按其中某一位技术专家的意见继续推进项目
B.  向项目经理介绍自己的经验,由项目经理自己协调处理问题
C.  在公司例会上反映这个问题,让大家共同解决
D.  私下与两位专家沟通,促进一致意见的达成
 
12 换位思考
 
作为项目经理,如果你发现在项目中领导分派给你的目标和任务与你理解的不一致,双方暂时无法达成共识,你认为下一步最佳的处理方式是什么?
 
A.  忽略自己的意见,按领导意见执行
B.  表面赞同领导意见,私下按个人意见执行
C.  直接找到领导并坦承讨论双方的分歧
D.  找更熟悉领导的同事侧面了解领导的真正意图和期望
 
13 大局观
 
 作为项目经理,你以如下哪一个关注点作为项目的目标?
 
A.  项目的直接交付物
B.  项目的交付物给用户带来的改变
C.  项目为企业带来的收益
D.  项目发起人的满意度
 
14  领导力 
 
作为一个项目经理,应该熟悉多元文化下的沟通方式。在一家国企里,当项目经理需要其他职能部门提供特别支持时,应首先找谁进行沟通?
 
A.  向潜在提供支持的职能部门的具体执行人员提出请求
B.  向潜在提供支持的职能部门的部门领导提出请求
C.  请求自己的部门领导向潜在提供支持的职能部门的领导提出请求
D.  通过项目管理系统或邮件等书面方式直接安排给执行人员
 
15  换位思考
 
作为一个项目经理应该熟悉多元文化下的沟通方式。在一家民企里,当项目经理需要其他职能部门提供特别支持时,应首先找谁进行沟通?
 
A.  向潜在提供支持的职能部门的具体执行人员提出请求
B.  向潜在提供支持的职能部门的部门领导提出请求
C.  请求自己的部门领导向潜在提供支持的职能部门的领导提出请求
D.  通过项目管理系统或邮件等书面方式直接安排给执行人员
 
16  换位思考
 
作为一个项目经理应该熟悉多元文化下的沟通方式。在一家欧美文化外企里,当项目经理需要其他职能部门提供特别支持时,应首先找谁进行沟通?
 
A.  向潜在提供支持的职能部门的具体执行人员提出请求
B.  向潜在提供支持的职能部门的部门领导提出请求
C.  请求自己的部门领导向潜在提供支持的职能部门的领导提出请求
D.  通过项目管理系统或邮件等书面方式直接安排给执行人员
 
17  应变能力
 
当项目交付过程中目标的使用者(或客户)发现了某个重大的产品质量问题时,作为项目经理,为了尽快了解问题的产生原因、造成的影响并给出解决方案,你应该先找谁沟通?
 
A.  项目经理所在公司的专家
B.  目标的使用者(或客户)部门的接口人
C.  项目经理自己的领导
D.  项目研发测试和技术支持团队
 
18 应变能力
 
在项目执行过程中,如果目标的使用者(或客户)给你发了一封邮件,提出了一些要求或问题,并同时抄送给了你所在公司的各大领,你下一步应该怎么做?
 
A.先不回复邮件,通过电话与发件人沟通问题
B.先不回复邮件,与项目团队讨论邮件的要求或问题
C.先不回复邮件,征求项目经理领导的意见
D.立刻回复邮件,向发件人解释或沟通
E.立刻回复邮件,表示对问题和要求的关注但暂不给出解决方案
 
19 应变能力
 
作为项目经理,如果你收到了需求方用邮件或电话提出的一项项目范围外的工作要求,下一步你该做什么?
 
A.  代表项目组拒绝需求方的要求,因为这项工作属于项目范围以外
B.  与需求方沟通,明确这项额外要求的原因和必要性
C.  与自己领导沟通,商讨是否可以接受需求方的额外请求
D.  由于客户很重要,要求项目组加班实现客户的额外需求
 
20 平衡能力
 
项目所涉及的两个职能部门间在某个具体问题上无法达成共识,作为有责无权的项目经理,为继续推进项目进程,你认为以下哪种做法最好?
 
 
A.  站在你认为有道理的一方,共同尝试说服另一方
B.  听取相关专家的意见,作为项目负责人直接选定最佳的方案
C.  将双方的分歧进行行优劣势分析后邀请双方领导进行决策
D.  找具有权威性的第三方出面,协调双方达成共识
E.  私下与双方单独沟通,协调双方达成共识
 
21 应变能力
 
项目组的成员是由各职能部门指派过来的,作为项目经理,你发现有的项目成员经常不能完成他所承担的工作,而且职能经理不愿更换,在项目工期很紧的情况下,你偏向于怎么做?
 
A.  继续强烈要求职能部门主管调配更合适的资源进行替换
B.  向项目经理的主管求助
C.  为了不延误项目工期,替不能胜任工作的项目成员完成他不能完成的工作
D.  努力想办法提高该成员的能力使他能胜任项目工作
E.  努力想办法调动该成员的工作积极性
 
22 换位思考
 
作为项目经理,在项目实施过程中发现与项目相关的一位部门领导经常不配合项目工作,有导致项目延误的风险,你应该先采取下列哪种措施?
 
 
A.  请自己的领导出面给该部门领导施加压力
B.  直接写邮件质问该领导为何不配合
C.  在领导集体会议中报告该现象及风险
D.  私下找到该领导询问不配合的原因
E.  找与该领导熟悉的同事了解该领导不配合的潜在原因
 
23 换位思考
 
在矩阵组织结构下的项目开发过程中,发现有的项目成员存在为了工作而工作、得过且过的情况,工作目的性不强,作为项目经理,你应该怎么做?
 
A.  为项目组成员设置更具挑战性的工作目标
B.  为项目组成员设置更多需要协调配合的工作目标
C.  协调项目组成员参与项目组工作目标的分解讨论
D.  与该项目成员建立友谊
 
24 大局观
 
你刚被总经理正式任命为项目经理。但你得知,在项目立项过程中有过激烈的争论,部分高层并不支持该项目,包括你的领导。项目马上就要启动,此时的你该怎么做?
 
 
A.  想办法调到别的项目
B.  消极怠工,等待领导达成一致
C.  说服自己的领导赞同总经理的意见
D.  积极准备项目启动工作
E.  通过风险分析,将可能出现的问题责任厘清,在项目启动会上详细汇报确认
 
25 领导力
 
作为项目经理,在项目筹备阶段发现公司分管副总给项目分配的资源无法支持项目目标的实现,你该如何做?
 
A.  向项目分管副总讲明项目团队的难处,争取分管副总的支持
B.  发扬艰苦奋斗精神,即使知道实现不了,也要带领项目团队在有限资源下努力争取实现项目目标
C.  向项目分管副总汇报,讲明项目目标实现不了可能会对公司整体战略造成的影响
D.  有多少资源干多少活
 
 
干货到这里结束,老原补充一些自己做项目经理的小感想吧。
 
很多人觉得做项目经理要专业过硬,要软实力,要十项全能,八面玲珑。
 
可是,在老原眼里,你能够把“一件又一件的小事”做好,“一个又一的小任务“完成好,让团队每一个人,都把自己的事情做好,就够了。
 
不要好高骛远,总想着一蹴而就,也不要自暴自弃,被困难打倒。
 
最后,既然选择了,我们就是同行者,热爱和坚持比一切努力都有效。
 
上面这五个能力特征对于常态化的职能经理或专家型人才,可能不是必需的,但是对于项目经理来说确实至关重要。想知道你是否具备这些能力吗?

PMP®:你是一个合格的项目经理吗?


优培东方送你一张需求跟踪矩阵


                                         需求跟踪矩阵
                      项目名称:                        准备日期:                      
需求信息 关系跟踪
编号 需求 排序 分类 来源 与目标的关系 WBS中可交付成果清单 检验 确认
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                                                                                                  第1/1
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学员感言

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