PMP证书几乎是项目管理的代名词。为什么PMP要有这么多复杂的知识点呢？

PMP基本假设：你是乙方

之前，我做企业内部的B端产品，说白了是给企业内部的运营部门提供办公工具。那个时候的项目管理，其实就是双方定好可以接受的排期之后，剩下的就是产品经理催一催项目进度，给业务方反馈一下最新进展。项目经理的角色直接由产品经理兼任了。

这种情况下，PMP的知识基本是屠龙之术了。而最近，在做面向市场的B端产品之后，特别是接触市场上的客户，和客户沟通解决方案，以及最后要谈成合同促成合作，并为客户落地实施产品，并且要减少扯皮最后完成项目收尾。

在实践中，我意识到，其实PMP的知识建立的基础，是面向市场的甲方和乙方合作的项目。而这个项目管理的执行者更像是乙方。而在B端产品领域，这个PMP的项目管理流程更像是一个IT软件行业从销售到落地执行的过程。

比如，PMP中有一个合同类型的工具，大致意思是有很多合同类型。有的是签个一口价的合同，前提是项目范围对于甲方和乙方都是确认，不能变动。但是，在实际项目执行前，为了提升谈成合作的效率，需求范围总有一些模糊地带。于是，PMP就告诉你，除了跟客户谈一口价，还可以谈在实际开发中，用了多少开发成本就付多少钱的合作，也可以谈一笔费用用于支付在执行过程中的成本增加的合作，等等。这些工具和思路，是PMP提供给乙方项目经理的经验思路。

再比如，面对甲方的诉求，作为乙方的项目经理是否能够评估手上的资源或者成本能够管控住这个项目。

如果，你目前想要管的项目，不是当乙方，或者不是面向市场，那这个PMP知识给人的感觉是冗余和复杂。

不就是过一个红绿灯吗，整这么热血沸腾的干啥？！

人很重要！

PMP的知识更新到了第六版。我认为，变化挺大的是把干系人管理变为了项目相关方管理。从这个名称的修改，可以看出来——人是在项目管理中是非常重要的因素。

我在翻看英文资料的时候，发现不管是项目管理的知识，还是跟产品管理 、软件销售等相关知识，干系人（stakeholder）都是一个大家极为关键要素。

促成项目成功，会涉及到哪些人，这些人都是做什么的？他们是会帮你，还是会给你拆台，他们的利益诉求点是什么。这些在PMP都提供了很多的工具。

工具只是战术。更重要是战术意识。将分析项目中的关键角色，作为贯穿始终的思路。

曾经遇到一位成功的创业者，他在落地推动一个项目的时候，在自信于自己熟悉业务的基础上，花大量的时间思考和分析在项目中每个人的利益点和对于这个项目的作用，并且做一些行动拉一些人向推动项目成功的方向发展。

思考人的核心，无非是把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。

PMP是用来管一个项目

这看起来是句废话。但确实是很重要的一个共识。公司一般会让产品经理兼职跟进多个项目。每个单独的项目，都可以使用PMP的知识进行管理。但是，把所有项目整合在一起管理，就超出了PMP的知识方位。

当然，这个有专门的知识体系，叫做项目组合管理或者项目集管理。在敏捷的知识框架下是SAFe的知识体系，用来管理多个敏捷项目。

如果涉及到管理多个项目，那最基本的要涉及如何协调项目资源，以及资源的使用情况。

好了写到这里，总结一下。PMP还是一个学习项目管理的重要知识。