华为2003年第一次作战略规划，是引进美式的VDBD模型，2006年换了IBM的BLM模型。是IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM模型。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。华为是如何做战略管理的?广为人知的BLM模型具体怎么运用?BLM、BEM、DSTE之间究竟是什么关系?平衡计分卡又扮演什么角色呢?

　　1、华为是用BLM做战略的吗?整个战略管理流程叫DSTE ，开发战略到执行(Develop Strategy To Ex ecution);BLM是一个统一的工具，不管是销售线、品牌线、职能线，最终做战略都会用到这个工具。

　　2、BLM的框架是什么?BLM最重要的是在左侧，就是之前来自美世的体系，市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。

　　首先是差距：包括业绩差距和机会差距，三个视角：竞争视角、未来视角、客户视角;其次是市场洞察：看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术;然后是战略意图：市场洞察可能会改变你的战略意图，所以它在市场洞察之后;创新焦点：这个可能是设计出来的，也可能是一不小心做出来的;业务设计：根据前三个点的输入变成你的业务(6个方面：选择什么样的客户群、用什么价值主张来吸引客户、利润获取模式、业务范围、难以复制的战略控制、风险控制)。

　　这是左边的部分，右边没什么内容了，就是导出关键任务，就是我们的战略解码，从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标，关键任务和关键指标考核是放在一起的，它每年都有更新和变动。这个是战略方法论，但是做出战略规划之后，更重要的是执行体系，这方面华为做得比较强，包括预算体系、组织设计、绩效激励，如何对准战略，这套体系非常强。

　　3、战略解码执行怎么做好?战略规划书出来之后，指标集输出的过程中，看参与人是谁。如果是一群对业务不懂、对市场不了解的人，给你上个指标，这不是纸上谈兵吗?如果是战略管理部门的人，天天在这里讨论指标，那就完蛋了。一定是来自一线的、打过胜仗的高层来参与这个讨论。华为有一个“潜规”，如果不是市场一把手来汇报业务战略规划，那就不要汇报了，这次会议就不开了。

　　4、华为的战略执行用什么方法?华为在战略执行这块，一直有2个体系。在2013年之前华为很少做战略解码，解码的过程就是拍脑袋的过程，大家一起研讨。华为也一直在对标三星，2013年引进三星的一套方法论叫BEM——战略执行管理，就是所谓的战略解码，是在做中长期战略规划之后，就是BLM中战略解码把sp做好之后，第一次解码的时候要输出关键指标考核体系，这样未来做考核的时候就比较方便。

　　5、我们战略已经确定，也用平衡计分卡导出了KPI和行动方案，也聚焦在了3-5个指标上，但还是会有衰减，考核出来结果还是有偏差，感觉他们的分数很高，但是战略还是没有达成。这个问题有些复杂。平衡计分卡只是解码的四个维度，并不是方法。比如说考核采购的第一指标是质量，第二指标是交期，第三指标是成本，这三个指标怎么去平衡。它的伟大之处在于平衡，但是不能负责解码。3-5个指标应该没问题，并不是因为考核少而衰减，反而是多而衰减。考核指标只考主要方面，这是对的。战略做好之后，落地确实是个难题，要靠整体的组织能力。华为的战略落地用“三驾马车”来保障：财务预算业务流程人力资源……

　　6、企业的变革应该从哪些地方切入?很多组织变革都喜欢从IPD流程着手，我们发现成功概率不高。用原华为移动解决方案总裁的话说：人员的动力问题都没解决，怎么能成功?服务这么多行业冠军之后，我们发现有趣的现象，他们的管理基础与华为相比可能不是一点点，那是很大一段距离，可能是20年的差距。我们现在发现变革的第一个切入点是人力资源，人力资源模块有3个抓手：第一个抓手是绩效激励体系;第二个抓手是干部队伍体系;第三个抓手是文化假设。第二个切入点是战略，保持上下对齐一致性。第三个切入点才是IPD等一系列的业务流程。

　　7、像我们这种国企以及传统企业，动力系统打造有什么好的方法?激励有很多东西，不仅仅是股权，晋升体系、荣誉、工资奖金都是激励，国企也一样，有很多激励手段可能没有启用，有一些激励手段可能放错了地方。例如，不要搞平均分配而是要给奋斗者。激励变革，用四个字概述：增量分配。价值创造和价值分配。在这个逻辑下就能激发组织活力。现在很多企业在学华为，但能学好的很少，主要是因为底层逻辑的不同，管理假设的不同。表面上是学华为，其实用的还是传统思想。


PMP小知识：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。从项目生命周期的一个阶段转到另一个阶段通常是某种形式的技术交接或成果交接。一般而言，前一阶段产生的可交付成果通常要接受是否已经完成和明确的验收，在验收之后才能开始下一阶段的工作。