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华为2003年第一次作战略规划，是引进美式的VDBD模型，2006年换了IBM的BLM模型。是IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM模型。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。华为是如何做战略管理的?广为人知的BLM模型具体怎么运用?BLM、BEM、DSTE之间究竟是什么关系?平衡计分卡又扮演什么角色呢?
1、华为是用BLM做战略的吗?整个战略管理流程叫DSTE ，开发战略到执行(Develop Strategy To Ex ecution);BLM是一个统一的工具，不管是销售线、品牌线、职能线，最终做战略都会用到这个工具。
2、BLM的框架是什么?BLM最重要的是在左侧，就是之前来自美世的体系，市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。
首先是差距：包括业绩差距和机会差距，三个视角：竞争视角、未来视角、客户视角;其次是市场洞察：看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术;然后是战略意图：市场洞察可能会改变你的战略意图，所以它在市场洞察之后;创新焦点：这个可能是设计出来的，也可能是一不小心做出来的;业务设计：根据前三个点的输入变成你的业务(6个方面：选择什么样的客户群、用什么价值主张来吸引客户、利润获取模式、业务范围、难以复制的战略控制、风险控制)。
这是左边的部分，右边没什么内容了，就是导出关键任务，就是我们的战略解码，从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标，关键任务和关键指标考核是放在一起的，它每年都有更新和变动。这个是战略方法论，但是做出战略规划之后，更重要的是执行体系，这方面华为做得比较强，包括预算体系、组织设计、绩效激励，如何对准战略，这套体系非常强。
3、战略解码执行怎么做好?战略规划书出来之后，指标集输出的过程中，看参与人是谁。如果是一群对业务不懂、对市场不了解的人，给你上个指标，这不是纸上谈兵吗?如果是战略管理部门的人，天天在这里讨论指标，那就完蛋了。一定是来自一线的、打过胜仗的高层来参与这个讨论。华为有一个“潜规”，如果不是市场一把手来汇报业务战略规划，那就不要汇报了，这次会议就不开了。
4、华为的战略执行用什么方法?华为在战略执行这块，一直有2个体系。在2013年之前华为很少做战略解码，解码的过程就是拍脑袋的过程，大家一起研讨。华为也一直在对标三星，2013年引进三星的一套方法论叫BEM——战略执行管理，就是所谓的战略解码，是在做中长期战略规划之后，就是BLM中战略解码把sp做好之后，第一次解码的时候要输出关键指标考核体系，这样未来做考核的时候就比较方便。
5、我们战略已经确定，也用平衡计分卡导出了KPI和行动方案，也聚焦在了3-5个指标上，但还是会有衰减，考核出来结果还是有偏差，感觉他们的分数很高，但是战略还是没有达成。这个问题有些复杂。平衡计分卡只是解码的四个维度，并不是方法。比如说考核采购的第一指标是质量，第二指标是交期，第三指标是成本，这三个指标怎么去平衡。它的伟大之处在于平衡，但是不能负责解码。3-5个指标应该没问题，并不是因为考核少而衰减，反而是多而衰减。考核指标只考主要方面，这是对的。战略做好之后，落地确实是个难题，要靠整体的组织能力。华为的战略落地用“三驾马车”来保障：财务预算业务流程人力资源……
6、企业的变革应该从哪些地方切入?很多组织变革都喜欢从IPD流程着手，我们发现成功概率不高。用原华为移动解决方案总裁的话说：人员的动力问题都没解决，怎么能成功?服务这么多行业冠军之后，我们发现有趣的现象，他们的管理基础与华为相比可能不是一点点，那是很大一段距离，可能是20年的差距。我们现在发现变革的第一个切入点是人力资源，人力资源模块有3个抓手：第一个抓手是绩效激励体系;第二个抓手是干部队伍体系;第三个抓手是文化假设。第二个切入点是战略，保持上下对齐一致性。第三个切入点才是IPD等一系列的业务流程。
7、像我们这种国企以及传统企业，动力系统打造有什么好的方法?激励有很多东西，不仅仅是股权，晋升体系、荣誉、工资奖金都是激励，国企也一样，有很多激励手段可能没有启用，有一些激励手段可能放错了地方。例如，不要搞平均分配而是要给奋斗者。激励变革，用四个字概述：增量分配。价值创造和价值分配。在这个逻辑下就能激发组织活力。现在很多企业在学华为，但能学好的很少，主要是因为底层逻辑的不同，管理假设的不同。表面上是学华为，其实用的还是传统思想。 --作者zuo_g
PMP小知识：管理者的这四个层次：
第一个层次：打骂式管理。
最初级的管理者，员工犯错了就骂就打，当然了，现在的社会打的情况是很少了，但是还是存在。如果是这种管理者，那么他的工作是做不了很好的，如果到今天为止还采取这种管理手段的管理者，那么你一定要注意了，员工在这种管理者手下是非常难过的，能在这种管理中手下工作的人，要么是自己水平实在太差没办法跑，要么就是在等待机会，只要找到一个其他的工作他立马就跑了。这样的企业呢，有倒闭的危险。
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