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项目中人员或组织的组织结构对日后的项目影响深远，PMBOK定义了几种组织结构，分别是：
- 职能型组织
- 矩阵型组织
- 项目型组织
一. 项目型：将所有的能兵强将集结在一起，财务部、业务部、IT管理部等的精英们脱离原有的岗位。形成一个正式的部门，并由项目经理领导。这样的优势是项目经理的权利很强、资源充足，所有的项目经理都希望有这样的团队。但是就公司而言，单独团队对公司整体资源的浪费，是显而易见的；对被抽调的个人而言，脱离了原有的岗位。待项目结束之后，精英们将无家可归。（我就亲眼见过无家可归的人，某很有负罪感）
二. 职能型：对于项目经理来说，这种情况可是最惨淡的了，无权无资源彻底杯具了。所有项目人员还在属部门里面供职，仅仅花费小部分的时间来处理项目的事情。特别他们还有相应的职能经理，这样的双重管理，对于项目来说是最可怕的了。当然好处也是有的，就公司来说。为这个项目消耗的资源不是很多。个人来说，还在自己的萝卜坑里面。
三. 矩阵型：可能是最微妙的组织关系了，分为弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵。那么这个强、弱、平衡关系是如何界定的呢。就是项目经理与职能经理的权利的强弱关系决定；
- 项目经理>职能经理=强矩阵
- 项目经理=职能经理=平衡矩阵
- 项目经理 < 职能经理=弱矩阵
弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。
其优点与职能型一样，对于公司资源均衡；对于个人岗位还在；对于你，项目经理来说横向沟通顺畅。缺点是：双重管理，纵向沟通困难。
矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的。
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优 点 |
缺 点 |
| 职能型组织 |
1. 每个雇员都有一个明确的上级 2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。 3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高； 4. 项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。 |
1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标； 2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中； 3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动； |
| 矩阵型组织 |
1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源； 2. 利于横向、纵向沟通； 3. 改善了跨职能部门的协调 4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。 |
1. 项目成员面对双重/多头领导； 2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突； 3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢； 4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。 |
| 项目型组织 |
1. 项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职； 2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快； 3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。
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1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉； 2. 项目管理成本高，资源配置效率低； 3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。 |
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组织形式 项目特征 |
职能式 |
矩阵式（Matrix） |
项目式 |
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| 弱矩阵 | 平衡矩阵 | 强矩阵 | |||
| 项目经理权限 | 很少或没有 | 有限 | 少到中等 | 中等到大 | 很高，甚至全权 |
| 项目经理的角色 | 半职 | 半职 | 全职 | 全职 | 全职 |
| 项目管理人员的头衔 | 项目协调员
项目联络员 |
项目协调员 | 项目经理 | 项目经理 | 项目经理 |
| 项目管理的行政人员 | 半职 | 半职 | 半职 | 全职 | 全职 |
- 项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。
- 项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。
还要注意的一个术语是紧密矩阵（Tight Matrix），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。
粤公安备案 44010602008731号