
[启动过程组]
01:从多个备选方案中选择项目
02:选择项目经理:一般PMr是在项目章程制定过程中正式进入项目的。PMI建议,PMr应尽早参与。
03:决定PMr权限
04:收集、参考历时信息和经验积累
05:划分项目阶段,设立里程碑
06:识别高级别发起人及其影响和风险承受度
07:尽可能确保产品范围的可操作性
08:理解该项目在组织战略目标中的位置
09:区分项目目标和产品目标:项目目标是过程,产品目标是结果。
10:协助解决冲突的目标
11:熟悉与项目相关的公司文化和组织结构
12:寻找已有的流程和标准
13:理解项目所在组织的经营方式和用于项目管理的相关程序、政策
14:借鉴项目规划过程组,从顶层开始计划:如项目范围、时间、成本、质量、HR、风险、采购管理计划
15:完成项目进度和预算的量级估算
16:确保商业需求被记录
17:决定项目章程的格式、写法及原因等
18:识别干系人,并与干系人和客户协调有关项目启动的事项
19:与客户一起讨论,确定可交付成果的验收标准和项目范围
20:确定初步的项目组织:矩阵式或项目式
21:记录已知的风险
22:确定必须的里程碑
23:确定初步的项目范围:决定范围如何控制
24:完成项目章程
25:获得项目章程的正式核准
26:将干系人的需要、欲求和期望转变为项目要求
27:记录假设和制约因素
[规划过程组]
28:决定如何对项目范围、时间、成本、风险、质量、流程改进和采购进行规划,并就每一知识领域如何管理在项目管理计划中做一个初步描述
29:描述项目可交付成果以及对应要完成的工作:产品范围和工作范围一致
30:让项目干系人核准项目范围说明书:签字后,作为一个基准文件
31:决策团队组成
32:创建WBS
33:在WBS词典中队每一工作包进行描述,以确保所有的已分配工作有相应的解释
(规划阶段的工作可以有适量的镀金,因为分解中可能会有忽略的要素,以WBS适度的镀金作为补偿)
34:进一步将WBS分解为活动和任务
35:对活动排序,确定每一个活动的前导和后续活动
36:估算资源需求
37:获得所在组织的资源承诺
38:决定估算级别要求
39:估算活动时间和成本
40:在不进行进度压缩的条件下,确定完成项目所需的历时
41:完成初步的进度模型:如PERT
42:完成初步预算(被审批的估算即为预算)
43:确定质量标准以及衡量质量绩效的矩阵
44:采用已有的项目管理流程,以减少项目活动的监督,提高项目质量并充分利用现有成果
45:清晰界定角色和职责,确保所有项目团队成员和干系人“对号入座”
46:确定从其他项目中可以借鉴的信息,以及为其他项目可能提供的信息
47:理解干系人的信息沟通要求
48:完成识别风险、定性和定量风险分析以及规划风险应对
49:反复以上过程,直到项目管理计划具备可操作性,并得到正式批准,成为正式的项目管理计划书
50:决定采购的物品
51:准备采购的文档
52:分析本项目与其他项目之间是否存在良性或负面的互动:如资源冲突
53:确定项目管理计划的执行和控制方式
54:确定衡量项目绩效的方式、方法、何时以及何时评估:EV管理
55:确定需要开的会议、报告和其他活动——项目管理常用的方法
56:确定在实施项目过程中如何改进现有的流程
57:完成最终的项目管理计划以及绩效评估基准
58、项目管理计划获得干系人、项目团队和组织管理层的正式核准
59、与所有核心干系人、项目团队、项目管理人员以及客户一起召开项目动员会:意思是项目开始正式实施
[执行过程组]
60:确定并管理干系人期望(这条强调目标)
61:确保干系人对工作的共同理解(这条偏重手段)
62:执行项目管理计划,如果有变更就进行控制
63:完成工作包
64:收集和记录经验教训,形成和更新组织过程资产
65:建立和管理沟通渠道
66:评价团队工作效力
67:实施批准的变更请求、纠正措施、预防措施和缺陷补救
68:实施质量保证程序
69:生成项目报告:不同的干系人需要报告的侧重点不同
70:举行团队建设活动以提高绩效
71:坚持回忆讨论的基本原则
72:为团队成员提供培训
73:信息分发:时刻要知道,何人希望在何时以何种方式接收何种信息
74:踢开拦路虎——解决问题
75:实现符合项目目标的工作结果
76:与管理人沟通,确认获得承诺的资源
77:使管理人员知晓其掌控的资源何时被用于项目
78:获得承诺的资源,按项目管理计划供给 (承接76、77两步)
79:管理项目进展:控制进程,运筹帷幄
80:指导、协助、沟通、领导、谈判、帮助和教导:PMr最重要的是整合能力,其次是沟通能力
81:发挥专业知识:PMr可以是技术专家
82:使用工作授权系统,将必要的工作包中的工作授权给他人做
83:举行定期会议:了解进度,增强团队信心
84:防祸于未然,事先做好防范工作
85:确保所有项目团队成员掌握了完成工作的技能、信息和设备
86:不要检查个体工作,甚至成为“保姆”,而是将重点放在项目管理计划之外的例外变化上
87:推荐的变更请求和纠正措施纳入到整体变更控制中,全局考虑
88:遵守组织政策、流程和程序
89:增强流程的效力
90:建议实施组织提高效力的行动
91:确认项目活动是否与流程、政策和程序一致——美式思维:严格遵守
92:确保项目管理计划的持续认可:重视沟通管理
93:使每个人都能集中于完成项目章程、项目要求、产品范围、项目范围、商业需求和项目管理计划所确定的工作
94:如果产生很严重的问题,重新评估项目的商业需求:即确认目标的正确性与合理性
95:解决问题:出现问题,PMr要先判断是否在自己的权限范围内解决
96:落实项目规划过程中的识别和奖惩系统:团队激励
97:确认未参与核心项目规划过程的团队成员
98:实施核准的过程改进
99:实施项目管理规划过程的应急计划或权变措施
100:要求卖方对采购文档予以回应:PMr在执行过程中,要求卖方完成采购稳当编制工作
101:审查投标和报价,并选取卖家
102:花费和监测项目资金
[监控过程组]
103:根据项目管理计划的评价指标来评估项目绩效
104:根据绩效测量基准来评估绩效
105:确定偏差,决定是否采取纠正行动或变更措施
106:实施判断决定重要的偏差:对其提前采取措施
107:变更请求、缺陷补救、预防措施和纠正措施:可以得到批准的变更请求、缺陷补救、预防措施和纠正措施
108:整体变更控制过程的成果包括变更请求、缺陷补救、预防措施和纠正措施
109:应用解决冲突的技巧来推动冲突解决
110:做好预测
111:管理配置:配置管理系统是整个项目管理系统的子系统,用于提交变更建议、追踪变更建议的审查与批准制度、确定变更的批准级别,以及确认批准的变更方法。
112:平衡进度、费用、质量的基准
113:使用日志:养成书面记录习惯是一个反复强调的重点
114:优化控制界限,更好地控制
115:根据项目控制的要求,召开会议
116:确定问题的根源
117:更新项目管理计划
118:获得顾客对可交付成果的正式确认
119:确认再次规划的必要性
120:管理实践和成本储备
121:重新计算项目的花费和耗时
122:如需要,获取额外资金
123:定期检查
124:做出决策是接受还是拒绝项目工作:承接上步
125:评估实施的纠正措施的效力
126:花费时间来提高质量
127:与干系人沟通,看项目控制是否有效
128:确认并分析趋势及其成因
129:在风险审计中,评估风险应对的效力:风险审计多由第三方进行
130:重新分析已有风险(包括“次生风险”),分析新的风险
131:观察
132:评估团队个人成员的绩效
133:向干系人汇报项目绩效:属于沟通管理
134:应用偏差报告,帮助预防可能出现严重问题的活动
135:计算完工估算:如TCPI-完工绩效指数
136:应用并解释挣值数据
137:应用质量控制工具,如检查、帕累托图和因果图等
138:实施项目绩效考评:量化项目绩效
139:确认并关注与项目管理计划的偏差,找出原因
140:变量控制:变更控制需要从整体上进行
141:确保只有被批准的变更才实施
142:与变更控制委员会(CCB)工作
143:管理干系人
144:采购管理
145:向高层汇报
[收尾过程组]
146:确认项目实现和满足所有的要求——首先要做的
147:核实和记录项目本身及项目阶段如何完成该规划过程组中的活动,或者如何满足收尾准则
148:获得客户正式/法定的对项目产品认可的记录:正式的验收文件应该得到事先授权人的正式签字,这也是要求支付尾款的重要依据。
149:记录任何可能的终止原因(项目终止情形下)
150:完成客户最终付款等成本记录:获取客户的最终付款
151:积累经验教训,完善组织过程资产
152:更新项目记录:记录项目过程,主要依据是项目日志
153:确信完成所有的项目管理过程
154:基于经验教训更新公司流程、程序和模板
155:更新项目成员的HR记录:项目成员的技能也是组织宝贵的财富
156:实施采购审计
157:开发收尾程序:明确项目收尾程序并获得各方认可
158:分析并记录项目的成功和效力
159:创建并分发项目的最终报告
160:检索和归档项目记录
161:将项目可交付成果向运作和维护部门交接
162:释放资源:即转移资源
163:项目一切顺利,庆祝
PMP小知识:
PMP考试每年举办4次,分别是3、6、9、12月,考试时间为4个小时,考试题目共200题全部是单项选择题,其中随机抽查25题不计分数。 175题中答对106道题便通过考试,考试为中英文双语,中国大陆地区考生通常选择中文考试,考试结束后4-6周知道成绩,2个月后获得证书。![]()