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零、序言

在项目管理这条路上已经7年有余，最近一直在思考一个问题：干系人管理的终极目标是什么？或者说干系人管理的真正目的是什么？

作为项目经理，我相信大家都非常清楚，在项目开展的过程中，要做好干系人的管理。这个过程中，我们可能会采用很多方式方法、流程、工具来对干系人进行分析，进行管理。

但是否会发现，无论是过程中，还是项目最后结束，哪怕是项目的成果相对较好，团队中都还是会有人不满意。甚至包括一些核心干系人，都会出现不满意的情况。

这其实是一个非常值得思考的问题？为什么呢？大家可以结合自身项目背景、项目团队背景、公司文化等多维度的思考思考。

今天这篇文章，就来聊一聊我的思考和体会。

一、实际场景案例

从技术转岗项目管理之后，我时常在想：怎么让团队更满意，也让团队更加认同自己、让领导更加认可自己。这一路走来，一直在努力，一直在进步，一直在成长，但总感觉还是欠缺一点火候。

最近两年，公司每半年的全面反馈，无论是客观的分数，还是团队的反馈评语，带给我很多关于这方面的思考和总结。

【我们先看一个这样的事例】

1+1=2，1+2=3，2+2=5，2+4=6，3+4=7，10+10=20，20+10=30

当我们看到这样一组算数的时候，从中会发现什么？

无论你是否承认，当看到这样一组算数的时候，是不是第一反应脱口而出的就是，这里面其中有一个是错误的。无可置否，我也不例外。

对错的评判，似乎是我们大脑潜意识的第一反应。

那么，回到我们做项目的过程中来，从技术走向管理岗位，过去很长一段时间，是否也总是在思考什么是对的，什么是错的。

可事实上，项目为人（干系人）而做，由人（团队）完成。事情的背后都是人。

因此，过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。

是非对错是有着决定性的判断，认同则不然，它是来自他人的评价而非自身的意志。这点非常重要。

作为项目经理，需要和干系人（包括：项目团队成员）保持长期沟通的态度，获得团队的认同，满足项目干系人在项目中的利益追求，这或许才是真正让干系人满意。

【我们来看一个实际的案例】

一个全新的项目即将启动，项目经理周旭，经过一周的分析、研究、提炼、整合，编写好了一份计划书。这个过程中，周旭几乎每天都加班加点，就是为了尽快把这份计划书给做出来，以便和项目高管，项目核心团队开会。

但这个过程中，周旭和团队成员，尤其是核心团队成员沟通的比较少，计划书做出来之后，也没有给核心团队预览。

在和项目高管，核心团队开会的时候，项目高管提出了很多疑问。比如项目核心团队是否参与了计划书的制定，计划的背景和目标是否是合理的，人员的配备是否有偏差，是否能够带来真正的收益和价值。

当被问及这些的时候，周旭回答的并不好，而且这个时候核心团队因为没有参与实际的过程，导致核心团队很不认同这份计划，过程中以及会后都不满意。

不仅如此，项目高管也是很不满意，要求周旭回去重新做一份计划书，并且要求，需要深入的与核心团队沟通。

周旭开完这个会议之后，心里其实是很沮丧的，因为觉得自己很用心，也很努力的在做这件事，并且以为开会对齐的时候，高管和核心管理团队会比较认同，比较满意，但事实上不仅不认同，不满意，还遭遇各种挑战。

这个案例，在我们实际做项目的过程中是不是都有过类似的影子，你以为很辛苦，很努力做出来的方案、计划，并没有获得核心干系人的认同。而这个例子，就是典型的认同失败的案例。

除了这类情况，还有诸如以下场景：

比如：在某次会上，你激情澎湃的传达项目的愿景，传递项目的目标以及良好的发展空间，但具体到落地执行的时候，总感觉团队的别别扭扭。

比如：你和团队一起制定了项目的规则、行为准则，会上大家满口答应，但实际执行的时候，出现各种偏差，或者在其他场合给你各种不好的反馈和议论。

比如：在安排任务的时候，无论你的计划制定的多么的合理，对方可能内心并不会那么的配合你。

比如：项目过程中，一些团队成员好心办了坏事，你在说具体问题的时候，团队成员表面上附和着你，但再下一次的时候压根不愿意和你一起做项目，亦或者不少团队成员再也不愿意多承担额外的工作。

比如：新接手的项目，可能也是因为太想做好，用力过猛，无论呈现的项目成果有多好，团队的整体满意度都可能不会很高。更有的是，绩效考核，全面反馈，或者是项目经理满意度调查时同样呈现各种不好的反馈。

诸如此类，还有很多很多，就不一一列举了。

当出现这些场景的时候，实际的努力，内心的期望和现实相比较时，就容易出现反差，给自身带来无尽的困惑和烦扰。明明这么努力在做项目，明明全身心甚至百分之一百二的投入到项目，明明很努力的和团队沟通，明明项目的结果也还不错，可就为什么得不到好的反馈，得不到团队的认可呢？

二、场景案例根因分析

细细去深究这些场景案例时，已经能隐约感觉到根源所在。

无论是从技术转向管理，还是一开始就从事管理岗，我们潜意识里面的对与错之分，会在很长一段时间主导着我们的行为。

本着对事情负责任的态度，我想每个职业化的职场人，在执行具体事情的过程中，都会极力去把事情做好。这点本身也无可厚非，而且本也就应该如此。

但问题的关键在于，执行的思维一直牵引我们前行的时候，我们很容易陷入对与错的困境中。

别忘了，当我们成为一名项目经理的时候，我们已经是一名项目的管理者了。既然是管理者，自然需要从管理的思维出发来思考问题。

大家有没有发现，当一个人或一个团队认同我们的时候，我们的管理过程会相对顺利很多。可见，在管理的过程中，认同的重要性。

那我们说认同的时候，一般是指对意见、看法等表示认可和赞同。当然，也包括对个人的认同。

所以，作为一名项目管理者，我们一定需要知道的是：认同是管理的前提。一个措施对错与否固然重要，但是，团队成员认不认同则更重要。

当我们打算制定某种规则制度的时候，我们认为是对的，但团队成员（被管理者）并不一定接受。这个时候，我们很容易陷入某种情况，也即用自己的价值观和信念去评判他人，甚至有可能对着干。

比如：项目经理制定了一个晨会制度，必须是每天9点30分到公司参加晨会，没有按时到的团队成员，则算作迟到，然后记录迟到的人员，让迟到的人员买下午茶。这个规则制定的时候，相信项目经理都会和团队达成共识，团队成员也都满口答应。

那具体执行的时候，迟到就是不对的，不迟到就是对的，这种对与错的思维执行着这个规则，当团队出现迟到的人员时，也理所当然的去让他们买下午茶。或许迟到的人员，碍于情面乐呵呵的去买了下午茶，但他们内心并不真正的认同这个规则，只是作为项目的管理者，我们可能并没有感受到。

最后迟到的人越来越多，发现规则已经没办法落地执行了，规则就形同虚设了。那究其原因是什么呢？我们的思维出问题了？

再比如，上面周旭经历的那个场景：其根本原因就在于，作为项目经理的周旭，在具体落地事情的过程中，只关注到把事情做完与否，做对与否，并没有与核心干系人进行深入的沟通，没有获得核心干系人的支持，自然在后续各项工作的推进中也难以获得认同。

结合上面的实际案例场景，还有我们日常制定某些制度，规则啥的，我们可以思考一个问题：我们认为找到一个对的措施，或者我们认为团队达成的某种共识，就能顺利的推下去吗？或者一推下去就会有好的效果吗？

这个回答是否定的，也是一个思维的误区。

试想，如果是这样，那还需要人管理做什么，直接用一个机器人，输入各种指令和规章制度不就可以了。

那么这里的根本原因在于，我们不能从管理上的对与错去讨论问题，管理本质上是没有对与错之分的。因为管理本身是一个对人的工作。

我们制定的各种规章制度，行为准则，当要落地执行的时候，都逃避不开和人的关联。

这就警示着我们，任何管理的活动，不要仅仅停留在管理活动本身的措施对与错上去讨论。

要真正从执行到管理，我们必须从是非对错判断管理活动这个认知层面，跨越到具体落地管理活动时，更多的获取大家认同的这个认知层面。

我认为，这是每一位项目经理都必须要经历的认知跨越。


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