那么，如何让公司的PMO赢在起跑线？

想要赢跑，就必须正确有效地组建PMO团队。PMO在建设过程中会遇到许多坑，如何才能最大程度地减少失败，这里给大家提供五条建议。

根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型:保证型、控制型、战略型。各种类型的发展阶段、地位、工作内容等情况如下：

在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(保证型PMO)作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(战略型PMO)。

很多PMO失败的原因就在于没有很好的定位PMO的职责，结合国内外PMO的经验与最佳实践，成功PMO的职责应包括五个中心：

1）服务支持中心

对项目提供业务及管理领域咨询支持;协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。

2）学习成长中心

制定项目经理能力模型;开发和引进项目管理课程;针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目;制定项目经理岗位序列的评估和晋升。

3）知识管理中心

制定项目管理流程和规范;建立知识管理平台和系统;总结项目管理的最佳实践。

4）管理控制中心

依据项目要求选择任命项目经理;为启动的项目调配资源动态规划;项目计划的审核和审批形成执行基准;对项目进行跟踪、分析和控制;组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。

5）决策支持中心

制定项目选择标准，组织项目初选、终选;对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。

PMO主任的能力和水平很大程度上决定了PMO运转的效率和效果。

PMO主任的选拔建议考虑以下方面：

PMO必须对单项目、多项目的绩效负责，要周期性地（比如以季度为单位）度量PMO的管理绩效，及时发现问题，提出改进方案并组织实施，形成持续改进机制，推动PMO组织由优秀走向卓越。

在很多企业，研发人员及项目经理常常对PMO有反感，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求他们提供形式化材料，只负责审批和监控，不能为项目提供良好的服务等。公司领导层也认为PMO团队做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。这一方面与研发人员的理念有关，一方面PMO没有很好地实现自己的价值。

没有PMO的时候，公司里的项目失败率很高；PMO建立之后，项目方向又准，成功率又高，那PMO就是有价值的


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