PMP®:这是《PMBOK指南》（第七版）强调的项目管理12个原则之一，你准备好了吗？1

2014年，PMI出版了职业脉搏深度报告《驾驭复杂性：实践指南》；2021年，《PMBOK指南》（第七版）指出，“应对复杂性”是项目管理的12个原则之一，由此将项目复杂性管理引入实践指南。

项目复杂性问题已经成为理论和实践界的一个热点。但总体上来说，我们对项目复杂性的讨论还不够，认识还比较浅，还没有形成系统性、深层次的学理成果和实践基本原则，我们对项目复杂性的认识还在路上。

项目复杂性不会消失，只会增加

随着未知性和不确定性的增强，如今项目的问题越来越复杂，我们时常感觉防不胜防、不知所措、力不从心。这些新问题往往影响巨大、代价高昂，但凭借过去的经验我们没有信心应对这些问题，或者根本没有可循经验，因此结果往往无法预测。

这种实践上的感受是我们对项目复杂性的直观感性认识，如果再进一步描述复杂性的特征，可能包括外部干涉多、关系复杂、变化多、进度挑战大、不确定性高、模糊性强、新技术多等。

但无法回避的是，这种现象越来越普遍，正如PMI《驾驭复杂性：实践指南》报告所说：“复杂性不会消失，只会增加。”由复杂性导致的项目失败也日渐普遍、代价越来越高。遗憾的是，传统项目管理“药方”对此毫无“疗效”，我们不得不另起炉灶研发针对项目复杂性管理的“特效药”。

事实上，以上现象只是宏大背景的一个缩影。正像著名物理学家霍金所说，21世纪将是复杂性的世纪。几乎所有领域都无法回避复杂性带来的深刻影响。2021年10月5日，诺贝尔物理奖授给了三位科学家，获奖理由是“对我们理解复杂物理系统做出了开创性贡献”。

对于复杂性科学，虽然学术界还有争议，但这一新的“科学”或“学科”已经快速渗透到各个领域并与现有学科融合，继而替代或发展成诸多新的跨学科理论与方法体系，复杂项目管理就是其一。但要强调的是，复杂项目管理不仅仅是“复杂项目”的管理，它是一个完整的、新的、跨领域、跨学科、跨专业的理论、技术、手段和方法体系。

项目复杂性源于尺度

治病要治根，要驾驭复杂性就必须探究其产生的根源。“复杂”的英文是“complex ”，从词源上讲，complex一词源于拉丁词根plexus，意为：编织、缠绕；而《辞海》将“复杂”定义为：“事物或系统的多因素性、多层次性、多变性以及相互作用所形成的整体行为和演化。一般认为，非线性、不稳定性、不确定性是复杂性的根源。”

《PMBOK指南》（第七版）提出，人类行为、系统行为、模糊性和技术创新是项目复杂性的重要来源；而国际复杂项目管理研究中心（ International Center for Complex Project Management，ICCPM ）认为，细节、模糊、不确定性、不可预测性、动力学、社会结构和相互关联导致了项目复杂性。

但以上只是对复杂性来源的例举或维度认知，不同的项目具有差异性，我们不能用穷举方法来试图厘清项目的复杂性，然后企图分而治之，这是回到了还原论的老路，仍然是“旧药治新病”，行不通。

实际上，系统复杂性是相对的，其取决于我们观察或管理对象的尺度大小，因此并不是说我们现在的项目比过去更复杂了，只是我们管理的大尺度对象更多了。当尺度变大时，规模也会变大，要素种类就多，系统更开放，外部环境敏感性也更强，问题也就复杂了。

想象一下，一个临时展馆建设可能是一个“简单”项目，但一个大型展会建设可能会涉及400多个单体、50多个投资主体、400多家参建单位、近2万户居民和270家单位的搬迁及200多亿元的投资，这就是上海世博会建设的重大工程复杂问题。

要注意的是，尺度和规模并不一定是物理上尺寸的大小，芯片问题同样可以是复杂的。因此，项目复杂性源于尺度，但更源于尺度的系统主体属性（物理的、管理的或社会的），以及主体组元要素的关联紧密程度、动态性和行为多样性。

上海世博会建设的复杂性不在于400多个单体数量，而在于物理、管理和社会要素及行为的规模、种类和关联复杂性，这是复杂性来源的第一层面。当系统尺度变大、种类规模增大、组元关联性增强和不确定性增多后，任何轻微扰动和微小变化都可能会产生“ 蝴蝶效应”，最终非线性行为涌现，意外频发，防不胜防，也就是问题变复杂了。

巨型项目的超投资和安全事故问题，就是复杂性导致的“ 正常意外现象”。VUCA时代，这种环境变化和外界干扰更频繁了，这是项目复杂性来源的第二层面。需要说明的是，VUCA四个方面（ Vulnerability——易变性；Uncertainty——不确定性；Complexity——复杂性；Ambiguity——模糊性）并不是并列的，复杂性才是问题的核心。

因此，我们对项目复杂性来源的认识尺度，不能仅仅是孤立的“局部”，也不能仅仅是忽略“局部”的“整体”，更需要关注细节与整体上“涌现行为”的复杂关联，以及系统行为与动态环境的交互和适应关系及规律。

我们也不能仅仅停留在直观的感性认知层面，更需要从抽象的理性层面出发，提出认识项目复杂性的基本思维原则和科学逻辑，从实践认识上升到科学思维和科学规律发现。（注：复杂性理论认为，由于简单规则以难以预测的方式产生出复杂行为，这种系统的宏观行为也被称为“涌现”。）

项目复杂性既是问题也是答案

复杂性不是项目管理的消极因素，甚至在某些方面，我们需要复杂性。为了完成更宏大的战略、使命或目标，我们需要规模更大的项目，这就必然要面临复杂性问题。因此，我们需要主动去驾驭复杂性，而不是被动应对。驾驭复杂性的答案就在复杂性本身。

也许我们想利用问题分解、维度分类、数学模型构建甚至计算机模拟来识别复杂性、测度复杂性，以及探索复杂性的形成与涌现规律，但我们要认识到，依此所得出的结论必须要慎重看待。

尽管我们已经提出了诸多新概念和新名词，但项目复杂性的研究还比较松散，真实的数据还难以收集，系统性认识还不够，更谈不上普适性原则和一般性结论。不过，我们也不能期望任何一个新兴理论一夜之间就能成熟，不断地实践、回顾、总结和整理将有助于我们往正确的方向迈进。有关如何驾驭复杂性，我认为至少以下几点认识是有益的。

（1）和微观与宏观复杂性相比，中观尺度的系统行为规律更难捕捉。在这一类系统中，个别组元（如序主体）的扰动及组元之间的强关联不能被忽视，系统组元的平均建模行为可能会失效，而项目复杂性大多属于这类系统。例如，我们可以对宏观经济进行建模并预测经济规律，但很难用标准统计数据来预测一个项目的安全意外事故是否会发生。

（2）我们需要高度重视行为复杂性，系统可能的行为越多，复杂性会越高。相关方越多、系统越开放，自组织和他组织越强烈交互，行为空间就越复杂，模糊性、不确定性和变化就越激烈，项目系统的整体复杂性及非预期、非线性突变就越不可预测。

我们无法用线性思维来预测复杂系统行为，更难捕获组元交互数据，不适当的数据可能严重低估极端事件发生的可能性。例如，巨型项目超投资“ 悖论”产生的根源和我们用线性假设估计此类项目的造价有关，目标误差可能很大，使得实现既定预算成为不可能完成的任务。

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