“领导是给下属拿来用的”

管理者和下属之间是什么关系？有一种说法是“领导是给下属拿来用的”。

听上去比较“新鲜”，私以为不无道理。管理者应该有一种认识，管理者是员工的工具和资源。

为什么这么说？我们从管理者这一角色的设置上就可以看出来。

为什么需要管理者？

比如一个团队有5个人，每个人都需做好自己的本职工作。

但在这个过程中，大家的时间、需求对不上怎么办？大家做的事有冲突怎么办？每个人都会花大量的时间在沟通和协调上，变得低效。

这时候可以推举出来一个管理者，通过管理者的协调或者决策，来提高效率。

到最后，5个人干的活儿，比7个人、8个人干得还多。

你看，管理者的角色定位就说明了他的责任，要帮助大家解决问题，从而提高组织的效率。

诚如管理大师彼得·德鲁克所说，在当前的时代，知识将成为最重要的生产因素，而组织的成功之道在于营造合适的工作环境，充分发挥知识型员工的创造力。

因此，管理者则需要服务好员工，激发他们的创造力。

但很多管理者搞反了，认为自己是服务老板的，而下属则应该服务自己。

切实想一想，管理者向上汇报是为了展现工作成果，是向上级要资源。

对下面的时候，则是给他们资源。需要你有业务层面的思考：为什么是你来带这个团队？我能为团队带来哪些价值？

那么落到具体的实处，管理者应该如何服务下属？其实就是三个方面。

业务上为下属提供帮助

员工的绩效目标设定后，你不能不管了，而是要追踪员工的过程，如果员工能力不够，则进行辅导，还要教给他工具，教给他方法；意愿不够，则需要调整他的状态。

这也要求管理者要有一定的管理段位，有整套的业务方法，你是否能解决这些问题：

--定了目标，大家都不认，该如何解决？

--如何定一个大家都认同的目标？

--能不能让员工很爽很想干？

--定了目标之后，会不会追过程？知不知道过程六追具体该怎么做？

--能不能抓好员工的细节，让员工保质保量地完成目标？

……

你看，是很复杂的。如果想解决这些问题，可了解蹲马步管理工坊，学习定目标追过程拿结果的业务管理体系。

通过你做的这些动作，最终帮助他拿到业务结果。
 

为下属的成长提供帮助
 

一个员工来到一家公司，拿的永远是两份薪水，一份是看得到的工资和奖金，而另外一部分则是他的成长空间。

成长也分为两个方面。

第一方面，鼓励让他追求更高的绩效。所以要激发员工身上的潜能，让他愿意追求更高的目标。

正如雕塑家米开朗基罗所说：“我在大理石中看到了被禁锢的天使，只有一直雕刻，才能将他释放。”

这句话后来衍生出了米开朗基罗效应，大致意思是，好的领导者能发现员工的优点，可以持续给予鼓励和激励，让下属变得更加优秀。然后就会进入到正向增强反馈，越鼓励，就会变得越优秀。

第二方面，员工个人的成长。这是真正的在培养员工，教给员工做人的标准和做事的标准，让他成为一个更好的人。

因此，要求你具备团队管理的体系。你要会辅导和培养员工。譬如：

--如何针对不同的员工和不同的状态，做情境辅导？

--如何提高员工的工作意愿？

--怎么带团队，才能激发大家的士气？

--在做一个新业务时，如何筛选出好的人？

--怎么样打绩效，才能让大家心服口服？

……

我相信在实际工作场景，问题比这更多。

所以对管理者的要求是非常高的，除了要管理者具备“善意”，而且还要管理者有贴地飞行的能力。

想要拿到结果，需要你了解他们的工作，能躬身入局。只有这样，当他们遇到非常困难的问题时，你才能给出你的建议。

关心下属的生活
 

很多管理者会觉得，关心员工的工作就可以了，不用关心生活。

实际上并非如此，在当前的知识时代，人们的产出和他们的状态、情绪也有很强的关联性。如果不关心他们的生活，也会影响到工作。

团队要打胜仗，除了有一个共同的目标，也需要你和大家的心在一起。如果你不关心员工的生活，不能和大家吃在一起玩在一起，就没有凝聚力。

在他遇到了困难的时候，你能和他推心置腹，关心他，他就会感觉到这是一个非常有爱的团队，而不是一个在运转的冷冰冰的机器。你没有给予情感上的关怀，团队在遇到难关时，他会悄然“下船”。

所以之前我带团队时，我和下属都是生活上非常好的朋友。

管理者要真正关心团队的成员，和他们成为生活上的朋友。你真的了解他，才能更好地激励他。但这不是让我们做一个老好人，在工作上也需要严格要求，有自己的底线。

如果你能帮助下属在工作上能取得进步，团队内有着非常良好的团队氛围，工作也足够有趣，那么对下属而言，最好的奖励就是工作本身。你的管理也会卓有成效。



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