在弱矩阵组织，项目经理的角色更像是个协调员或者联络员，权力和影响力相对于职能经理都很弱，尤其是在项目绩效、项目成员薪酬和晋升方面，项目经理“影响力”不足，是弱矩阵组织项目管理的普遍问题。

如何在弱矩阵组织中“称霸”，必须寻找途径提升项目经理的影响力。

通过职位晋升、高层授权、组织架构调整等方式，快速实现项目经理职位影响力的提升，从而加深对项目的控制力和影响力，但如果没有建立足够的个人“软实力”，可能会出现项目成员“口服心不服”的现象。

项目经理具备丰富深入的专业知识，有强大的专业技能控制项目关键难点，可以加深项目经理对项目的控制力和影响力，这是一种自然产生的影响力，但是需要投入大量的时间和精力提升自身能力，无法快速获取。

项目经理具备多年的相关工作经验、对行业和专业有深刻的理解和丰富的经验，能够解决各种复杂问题的能力，可以使职能经理和项目成员对项目经理产生足够的信任和认可，也会加深项目经理对项目的控制力和影响力，与第二点相同，这也是一种自然产生的影响力，经验和资历是日积月累的，无法快速获取。

通过建立良好的人际关系，使项目成员愿意主动、自愿配合项目工作，这点需要项目经理有足够的情商和良好的沟通技巧，与项目经理的个人性格关系很大，短期提升比较困难。

项目经理通过展现公正、正直、诚信、可靠等优秀的个人品质，树立榜样产生天然的信任感和吸引力，吸引项目成员愿意主动、自愿配合项目工作，与情感影响力的效果类似，这一点取决于项目经理天生的品质，靠后天的努力转变提升比较困难。

总之，如果无法促使组织架构、流程制度等组织层级的变革，项目经理需要通过以上5个方面来扩大自身的影响力，推动项目工作的开展。

一、此处的授权不是指授权文件，而是在开始的项目会议中，让老总站出来强调项目的重要性，项目过程中如果发现推进困难，及时分析原因去想办法处理，尽量不要去向上寻求帮助，但是需要经常汇报进度，顺利时就少报告，不顺利时多报告，扛不住要及时求助，不能把烂摊子砸自己手里。

二、弱矩阵中首先要明晰岗位职责范围，所做工作是否给了相应资源和权限。

• 制定一定流程

• 按计划操作，及时沟通跟进

• 主动协助团队成员，发现问题，帮忙解决流程中的冲突点

• 对事不对人，在团队成员中建立一定依赖及安全感

三、从实际出发，各职能部门本质诉求是减轻自身部门的责任，提出困难诉求，但为了推动事项发展，弱矩阵项目经理应该站在全局角度出发提出合理的建议，需上级部门综合协调。

• 建议通过上级部门决议，按上级部门决策协调各部门实施

• 上级部门没有通过项目经理建议，需沟通不通过的原因

一、在弱矩阵里，项目经理最需要做的就是借助上层领导的力量，比如职能部门员工不配合，找职能经理，职能经理不配合找他的上级，领导在意的是公司战略目标，而不是这个项目本身。遇到问题可以从以下几点去寻找思路：大局观，目标清晰执着，灵活应变。

二、90%的时间用在沟通，了解并利用职能部门的需求和利益，借助职能部门相关领导的力量推进项目进度，沟通效率是关键，站在全局角度考虑问题，这样建议被通过的概率很大。如果结论与本部门利益冲突，需要提前向本部门领导沟通。

三、弱矩阵项目经理往往陷入自身部门利益的泥沼中无法自拔，为了本部门的利益而影响最终的可交付成果，是得不偿失的。公司战略目标有点大，至少项目经理的建议要符合项目章程，为了能具备全局观，项目经理必须熟悉掌握事业环境因素，项目工作的授权体系、干系人的影响力。

一、存在责任不清晰的情况，pm可以在项目组内划分职责,并经大家确认。哪个项目紧急做哪个OK，只要相关人等确认，没有问题，项目计划变更即可。对项目优先级进行取舍，也是比较正常的。

二、在弱矩阵，必须得强势，要有魄力做决定，要能拿到项目成员绩效考核的权利，弱矩阵收集需求和处理需求都是一定及时，只有你摆出一副很重视他的需求的样子，他也会重视你听你的，但是自己内心一定要有优先级大局观。

制定计划，工作流程

关键节点，设里程碑

跟进检查，发现问题

抓住典型，放大问题

痛批狠批，树立权威

人性弱点，欺软怕硬

敬畏权威，勾画蓝图

升职加薪，人生巅峰




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