公司目前是自研一个物流项目，之前由外包做的，但是外包做得很差，无法通过验收，所以决定从零自研，导致工期非常短。

公司无完整的项目管理流程，无项目经理，项目没有项目章程，项目文档只有一些业务流程和部分需求，项目管理工作目前是由产品经理和测试经理兼任。

产品经理属于产品部而项目经理属于研发部，研发部和产品上级领导平权，也就是说除了产品剩下的团队成员都属于研发部包括PMO项目经理。

项目进度目前已经进入测试阶段，预计两周上线，但是还有部分功能没有开发完成，开发压力非常大，目前整个项目处在996连轴转的状态

刚由开发转PMO项目经理，入职一周

●新晋项目经理如何开展工作？

●负责管理的产品经理比较抵触，开会的时候总会横插一脚，但领导要求从下周开始汇报项目进度情况，这种情况怎么处理？

●各位大佬对新加入的项目经理有什么意见和建议？

 

题主是在IT行业有一定工作经验的人才，并有志于从事项目管理方面的工作。题主在进入公司以后，被指定为项目经理，对现有的正在进行中的重新规划、推倒重来的项目做进度管理。题主在和产品经理和系统研发经理沟通需求时，无法了解到准确的产品范围和项目管理流程等必需的信息，也就无法开展项目管理工作。

从以上情况可以看出来，题主是在进入公司的第一步就没有踢开，没有被上级领导正式充分授权和控制住局面，导致目前现有的两大人物对这位新来的项目经理严重不服，有被架空的现象。题主同时又被公司领导揪住不放，要求控制住项目进展，及时完成和交付项目。

题主的角色，明显属于一个非常弱的项目经理，在管理体系中，只是起到一个辅助的角色，在对职能部门做出要求时，不能及时获得响应，也就很正常了。

从题主最后提出的问题中，明显看得出来，产品经理对新来的项目经理也非常的抗拒，可能是出于职业危机感，也可能是双方工作方法上的冲突。

鉴于以上分析，按PMP知识体系来定位，研发部和产品部现在形成了一个独立的项目团队，从定义需求到开发管理和测试都自成体系。虽然他们工作做得不怎么样，但麻雀虽小，五脏俱全。当然，他们也没有按规范的项目管理流程来要求自己，导致题主按项目管理体系中的方法来和他们对话时，双方不能正常沟通，甚至有冲突的迹象。

1.领导要求项目经理汇报进度，项目经理可以暂时只了解进度，不对项目发表意见，也不要求团队从项目管理体系的理想化高度开展工作。同时，自己想办法通过各种渠道获得项目的一手信息，在了解清楚项目最新情况之前，不要对团队提出任何改进意见。本着服务项目的原则，多支持，少干预，多收集项目信息，做好上传下达的工作，必要时再站出来解决项目执行过程中遇到的困难。和产品经理与研发经理做好工作和非工作层面的沟通，融入其中，在获得他们支持的情况下，再开展工作，而不是在受到抵制时和把握住事权之前提各种要求。

2.如果题主确信公司任命自己为项目经理，全权负责这个项目，题主必须争取获得领导的全权授权，要求公司将自己设置在日常管理的关键路径上，上级领导授权自己管理团队，唯一的通过自己来获取信息和下达指令。如果有必要，可以要求领导参与项目的日常沟通会，通过这种方式快速掌握项目进展情况，加快沟通速度，同时获得领导和项目团队的支持。

1.在向项目收集信息时，要注意沟通方法，在不影响对方工作的情况下，尽量准确表达需要的信息。比如通过一个表格，或者要求对方回答有限的几个问题，让对方可以及时有效的回复，如果对方不及时回复，或者不正确回复，自己还可以获得书面的证据。这种信息可视为项目的绩效报告，标准化的沟通模式可以重复沟通，提高效率。不清晰的内容可以随时补充确认。

2.作为一个新晋项目经理，在融入团队方面，已经有的知识体系有时候恰恰成为一种障碍，知识体系是理想化的，而现实中知识应用却要差一些，但其他各种因素使项目管理变得更复杂，应以适当灵活应用为原则。在应用知识体系时，不可以影响日常工作。

3.自己的上司也需要管理，当上司不赞同自己的规划的时候，自己的规划再完美也不可以强制推行，必须要先获得上司的理解和支持，否则造成团队不稳定，走人的是自己。在这个案例中，不知道题主是不是将自己的想法和上司沟通过，如果研发部的经理和上司都觉得题主的想法过于理想化，甚至是管理方法对项目进展没有帮助，那后果可想而知。


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