怎样打倒这些“怪物项目”？

许多组织都在努力按时、按预算、在范围内完成项目。如果你看看它们的项目组合，首先引起你注意的是庞大的项目数量。

记得一个不大的组织有600多个项目，到处都是“救火”的现象：一个项目中的问题通过挪用其他项目的资源得以解决，该问题项目不再处于风险中，而被挪用资源的项目又处于风险之中，这种方法被反复使用。

项目组合管理有助于解决这类问题。项目组合管理通过回答以下四个问题来支持管理：我们在做正确的项目吗？我们做项目的方式正确吗？我们的项目完成得好吗？我们获得商业收益了吗？

1“宠物”项目

“宠物”项目是基于个人喜好而进行的项目，它被普遍认为是不必要的或不重要的。每个组织几乎都有这样的项目：这可能是某高管卸任前的最后一个项目；首席信息官决定是时候进行一场革命了；一个领导梦想着建造以他名字命名的图书馆。

这些项目是他们的“婴儿”，他们将不择手段地实施。“宠物”项目是不适合项目组合的典型项目，与项目组合治理第一个问题有关（我们在做正确的项目吗？）

怎么对付“宠物”项目？这些项目都是感性的，并不能实现真正的收益（或者它们的商业论证仅仅是确认偏差的结果），浪费了原本可以更好地用于其他项目的有限资源，但这些项目很难结束掉。

因为多数情况下，“宠物”项目是由高层发起的，所以“吹哨人”必须是独立于项目或组织的人，如项目管理办公室（Project Management Office， PMO）或担保、审计部门。但是，因为“宠物”项目不是基于理性的项目，因此没有必要带着理性的论据或标准去找发起人。

我们可以用一种怀疑的态度，提出一些简单的问题：“谁是项目的客户？他们将从这个项目中得到什么？项目成功是什么样的？”与高层对话的时候，我们不仅要从脑出发，还要从心出发。

2“西瓜”项目

“西瓜”项目是表面上一直被报告为绿色（或健康）的项目，但当你仔细观察时，会惊讶地发现它们内部是红色的（有问题）。

交通灯（Red-Amber- Green，RAG）方法是一种典型的、成熟的报告项目健康状况的方法。虽然这种方法很直观、易理解，但是将项目的多元化现实简化为单一指标，可能会导致我们无法获得可靠的项目真实情况。

此外，在“例外管理”原则下，将一个项目列为红色相当于邀请高级管理人员深入了解情况，这会引起不必要的干涉，因此项目经理自然不愿意将项目标记为红色。然而， “西瓜”项目是更大问题的征兆，它表明我们没有以正确的方式完成项目，也没有把项目做好。

怎么对付“西瓜”项目？“西瓜”项目不是偶然出现的，它通常是组织文化的反映，这种文化提倡“责难”（Blamestorming）而非“头脑风暴” （Brainstorming），这种文化将影响项目状态报告和风险管理方式。

因此，至关重要的是，组织要从最高管理层向下传达基调，鼓励增加项目状态报告的透明度，并强调“红色项目”不一定表明项目经理表现不佳，而应被理解为“呼救”信号。

另一种方法是PMO 定期对项目进行健康检查，这将确保项目的持续可见性，并确保有效和及时地发现预警指标。最后，我们还可以考虑使用多个指标进行报告，而不是依赖单一指标。

3“蘑菇”项目

“蘑菇”项目是指不知道从什么地方冒出来的项目。没人注意到它们的出现，没人知道它们的起源，有时甚至没人知道谁在管这些项目。

“蘑菇”项目引发我们思考：“我们做的项目是正确的吗？”“蘑菇”项目的出现说明组织不仅没有关于如何启动和核准项目的强有力的治理结构，而且还缺乏对本组织项目组合的了解。

怎么对付“蘑菇”项目？如果一个组织的项目组合中包含了很多“蘑菇”项目，以至于它们长成了森林，那么首先要做的就是创建一个项目组合登记簿（PMO的职责活动之一），使这些项目可见。为了防止其他“蘑菇”项目生长，我们必须建立一个治理流程，以规范如何创建、审查和批准项目提案。

4“蟑螂”项目

“蟑螂”项目是指那些不管你怎样努力都杀不死的项目。当你认为这种项目最终被取消或者至少被搁置时，它们仍然能设法生存下来。“蟑螂”项目的存在表明组织可能没有以正确的方式做项目，因为杀死“蟑螂”项目的流程不够稳健（Robust）。

怎么对付“蟑螂”项目？起点是由一个保证机构建立一个坚实的阶段关口审查流程，如果项目要进入下一个阶段，就必须满足一定的标准。阶段关口审查不仅应分析项目在目前阶段的执行情况，还应分析项目进入下一阶段的准备情况，以及总体而言，项目是否仍然可行、是否符合战略目标、是否可取。

然而，大多数阶段关口审查仍然是一个简单的口头实践，很多时候，“大门”总是敞开的，即使是灾难性的项目也会通过。因此，如果一个组织已经有了阶段关口审查流程，请测试它的稳健性：我们是真的有权停止一个项目，还是假装相信一切项目都会有好的结果？

5“孔雀”项目

“孔雀”项目是虚荣心的典范，它往往有吸引人的噱头，遵循最新的管理潮流。启动的时候有很多吹牛和夸张的营销，但最终却变成了无用、愚蠢或平淡的世俗项目，并未给组织带来真正的改变。“孔雀”项目是建立在膨胀的期望之上的，一旦组织意识到它在实践中所需要的东西，它很快就会幻灭。

怎么对付“孔雀”项目？最好的方法是通过商业论证确保它拥有明确的、可衡量的收益。重要的是，PMO或是任何保证项目的人都能理解它的商业案例及它将带来的变化。我们应在每个阶段关口持续检验继续进行项目的理由（可行的商业案例）。同样重要的是，对项目的期望要现实，这可以通过增强透明度和有效沟通来实现。

6“独角兽”项目

“独角兽”项目迷人、美丽、神奇，但是遥不可及。它们通常诞生于某个高层领导周末出游时的异想天开。

怎么对付“独角兽”项目？“独角兽”项目通常缺乏一个明确的目标和/或一个可靠的实施计划。“让我们更加敏捷，但是怎么做呢？我们可以进行数字转型，但是为什么呢？” 我们要像这样客观、理性地对这类项目进行可行性分析，在执行项目前充分理解、测试项目的“为什么”和“怎么做”。

作为项目组合经理或PMO工作人员，如果你的项目组合变成了一个充斥着以上这些“项目生物”的荒地，你要设法对付这些“项目生物”，从而创建一个干净的项目组合。一个干净的项目组合是包括较少项目的精益项目组合，这里没有重复，没有必要“灭火”，也没有超载的资源，交付项目组合的组织能量和成功交付项目组合的概率将随之增加。

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