PMP®:面对产品方向不清晰，目标不明确，项目经理该如何做？

现代管理学大师彼得·德鲁克认为：所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。

而后，德鲁克先生又提出：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕低效率，组织最怕高效率的做错误的事情。

德鲁克先生的巨作，之所以称之为经典，即便是几十年前提出的观点，对于今天来说，仍旧有着很强的指导意义。

在VUCA时代，项目、环境越来越复杂，越来越多变，对项目经理的要求自然越来越高。

正如腾讯公司CEO pony说：互联网下半场的指导思想是精品策略。在这场打造精品的竞争中，是项目经理充分发挥的时刻了。

那么一位成熟的项目经理，或者说一位优秀的项目经理，不仅仅只是正确地做事，也更需要引导，带领团队做正确的事情。

在这些年项目管理的历程中，当我们初始接手项目的时候，其实会遇到很多实际的问题。对于互联网产品，或者游戏项目，是以市场驱动型为导向的。在这样的背景情况下，项目初始阶段，产品的方向不清晰，目标不明确，是典型的实际的问题之一。

某大厂高级项目经理周旭，也有着同样的经历：

他两年前接手的一个项目，是从另外一个工作室接回来的IP项目。在项目刚接回来的时候，项目团队内部，核心管理层进行了充分的评估和市场调研，发现核心玩法不具备两年后上线的竞争优势，需要重新调整方向。这就引发了项目初始阶段产品方向不清晰的问题。

虽然产品方向不明确，但初始的时候，核心团队还是有一个共识，就说要做一个核心切片版本出来，预计3个月的时间。但这个目标其实经不起推敲，因为一句话目标，不具体，更不能直接分解落地。就好比精益所提倡的主题思想，要做一个MVP（最小可行性）版本。所以，也就带来了第二个实际的问题，目标不明确。

当遇到这样的实际问题的时候，作为项目经理，该如何来开展工作呢？

我们知道，执行力来源于对目标的充分理解，因此，作为项目经理，首要问题是需要尽快明确方向和确定项目的目标。如何来明确产品方向，并制定清晰可落地执行的目标呢？

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--明晰产品的方向--

对于产品方向的确定，可以从四个方面来开展：深度参与、问题驱动、SWOT分析、借力用研。

1、深度参与

周旭认为项目经理是要能够或者多培养自己从产品层面多思考，让项目的推进能够更加贴合产品的最终形态，这样更有利于对项目的把控！！

当周旭接手这个项目时，因为是一款中大型项目，且有IP的加持，团队也都非常重视。作为项目经理的他，前期接收项目的各种资料，信息，并进行汇总，这是一个非常好的契机。

通过对项目资料的收集整理，除了快速的了解和掌握项目的背景和情况，还便于和制作人，主策在一个频道内的沟通，更进一步帮助他自己详细的了解项目的背景和产品的意图。

项目经理要有意识的参与到项目前期的论证过程中，尤其是经历项目从刚刚idea提出，到提案，到整体框架整个周期中，这对项目背景、方向、目标的信息掌握会非常有利。

因为是一个全新的游戏品类项目，所以项目经理：

首先是需要深度参与到整个项目的框架讨论中去的，然后作为会议的记录者，清楚且有条理性的做好每次的会议纪要。

这里周旭温馨提醒，不要小看这个会议纪要，因为的产品会议，所以能把方案、框架讨论的每次会议的重要要点都记录下来，并且整理成有效的会议纪要，同步到核心管理层，这其实还是挺考验对项目理解以及一定产品功底的。

其次，除了深度参与产品一系列的会议，还需要深度体验竞品和IP产品，熟悉IP相关，让自己更好的把握产品意图。深度体验竞品及IP产品，这是一条非常快速的途径。当然，在实际体验竞品的时候，可以有意识的去总结和归纳一些竞品的亮点和不足，以及竞品和IP产品的特点。

2、问题驱动

问题驱动是产品方向明晰一个非常关键的步骤。项目经理在做好每次产品会议纪要的同时，还需要落实进一步需要解答的问题。

需要有清醒的意识是，对于这类涉及到产品方向定义的会议，并不是开一两次会就会清晰明了或敲定的。它是在一个时间内的一个持续性会议，可能是一个月，或者不超过2个月内的多次重要会议。

所以，除了每次会议纪要中要体现当前场次会议的重要结论，还需要客观如实的记录好需要解答的问题，以问题来驱动每个问题的解决，助力产品方向快速确定。当次会议中记录的问题，在下一次会议的开始之前，项目经理需要有意识的去跟进和推动这些要解答问题的完成情况。如此几次会议之后，待解决的问题就会逐步减少，产品方向也会随之明朗。

3、SWOT分析

在问题逐步得到解决，并且产品方向逐步明晰之后，要对产品进行SWOT分析。SWOT分析的核心要点就是找出自身产品的优势和机会所在，同时做好应对可能的弱势和竞争压力。这样做到心中有数，有的放矢。

当SWOT分析之后，产品的方向基本上也清晰和明朗了。

4、借力用研

周旭所在的大厂，是有专门的用研团队的。

用研，顾名思义就是用户调研，也称之为CE。当产品方向基本清晰和明朗之后，项目经理此时需要积极推动和参与用研分析，助力产品方向最终定型。

这里有一点非常关键，就是在产品方向基本明晰的时候，也就是基本上问题驱动取得实质性进展之后，就可以开始联系用研团队了，并不需要等到SWOT分析之后，更早的联系用研团队，可以提前做好各方面的准备。

具体在落地执行用研的时候，可以由制作人，主策划和用研团队的负责人共同参与，明确用户调研的目的、对象以及和IP有关联的各个维度。

其实用户调研的最终目的是为了进一步的论证产品的方向。最终的结果通常都是两种情况，要么符合前面分析的思路，要么不符合。最终这么选择，在于项目核心管理层，亦或者是更高层管理参与共同决策，敲定产品方向。

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--明确项目目标--

产品方向明晰之后，对于周旭所负责的这个项目，当时的目标并不是很明确，上一次会上管理层提出的一句话——做一个核心切片的版本。这其实是不清晰的目标的，而且这里的目标也是只的初始阶段的近期目标。

那么作为项目经理，也需要带领团队进一步去明确近期项目目标。周旭他是从以下几个方面来开展：梳理需求框架、分析竞品新手、聚焦具体范围、盘点人力资源、达成团队共识。

1、梳理需求框架

当产品的方向明晰之后，核心管理层当时开会是提了一个非常抽象的目标，也即要做一个核心切片的版本。这是产品方向确定后，团队组建以来，最近的一个目标。

基于这个抽象的目标出发，高级项目经理周旭和策划团队开会，并形成结论，需要策划团队输出整体的需求框架。注意，这里只是需求框架，不是详细需求文档。一来是产品方向刚刚敲定，需求的细节是来不及输出的；二来，梳理需求框架，是从整体上给团队一个范围边界，为进一步聚焦最小可行性产品的范围做好准备。

2、分析竞品新手

因为周旭当时负责的这款项目，是有竞品做运营的，且有系列IP产品也做线。因为时间紧，核心管理层是希望3个月内可以做出第一个核心切片版本，这样一来团队的压力还是比较大的，但第一个版本的目标对于团队来说又是意义重大的。所以，当团队一筹莫展的时候，项目经理周旭做了一件事，并提出了一个思路，就是体验竞品的新手流程，然后把新手流程所涉及的要点记录下来，再和项目核心成员，包括制作人在内一起讨论，最后聚焦了具体的范围。这个过程也是一个将抽象目标变为具体目标的过程。

这里有周旭认为很重要的一点，作为一位成熟的项目经理，要敢于或者勇于带领团队迈出第一步，在坚持做正确的路上，哪怕是尝试，也要知道如何去尝试。也就是说，当别人不知道怎么开展的时候，项目经理是要知道如何去开展，哪怕是思路也是可以的。

关于这一点，周旭也需要特别说明，如果有竞品的，则可以采用这个步骤，这自然是非常好的聚焦范围的一步。但如果没有竞品，则需要另辟蹊径了。

3、聚焦具体范围

因为是让策划梳理整体需求框架，但需求框架所涉及的范围是非常大的，要做的事情很多，所以需要聚焦具体的范围。

借助竞品分析，可以快速且高效的聚焦具体的范围。当然这里是以游戏项目为例来说的。

但如果没有竞品，那么可以借力精益创业的核心思想，也即最小可行性产品。精益最小可行性产品（MVP），它有四个特点：体现了项目创意、能够测试和演示、功能极简、开发成本最低。

从这4个特点出发，让策划团队，包括开发、美术一起，共同聚焦具体范围。这初始阶段，聚焦具体范围，并不是策划团队（产品团队）的事情策划人员的事情。周旭认为，这是一个项目团队需要共同关注的事情。

对于制作人和策划人员、策划团队来说，是需要把控游戏的方向，但不同的制作人和策划人员，有其自身的观点和看法，这是多样性的，表达需求的能力也不同；

对于美术团队来说，需要领会或领悟该游戏方向的美术风格；

对于开发团队来说，需要清楚游戏方向敲定后使用最佳或最优的框架；

而作为项目经理，根据这4个特点，整合团队汇总的信息之后，再和团队核心管理层共同敲定具体范围。

4、盘点人力资源

盘点人力资源是假设最小人力资源已经到齐。事实上，在此之前，很常见的问题是，一开始并没有那么多人力资源，需要项目经理去落实人力资源。关于落实人力资源，后续会有单独的篇幅来介绍，作为项目经理，如何去解决项目初始阶段人力资源不足的情况。

当具体范围聚焦之后，项目经理需要根据人力资源的情况，进行盘点和论证。总不能管理层说3个月完成，项目经理拍胸脯说没问题吧，这是不成熟项目经理的表现，甚至可以说是不合格项目经理的表现。

因此需要拆解需求模块，然后以终为始去分解目标，并充分识别项目的重难点和主要风险点。

比如团队要做的是一款真实3D大地图的游戏，但团队并没有这样的经验，这样一来，就必然要重点关注3D大地图的实现。因为大地图是载体，没有大地图，战斗，主城城建等一系列的功能玩法体验，都不能较好的呈现出来。这也是从产品层思考的一个维度。

盘点人力资源，也是上一篇《项目经理如何论证项目的价值》第二个维度中的介绍的部分，论证团队是否有能力交付。

5、达成团队共识

最后是信息同步，和团队成员达成共识，开始落地执行。和团队达成共识，是目标的清晰传递，并且把关键的里程碑目标也传递下去。

执行力来源于对目标的充分理解。项目经理要从正确地做事转向更高阶的做正确的事。这也是PMI所提到的项目经理能力三角的战略与商业分析能力。

具备了战略管理和商业分析能力是让项目经理能够从组织层面去理解项目，知道“为什么干”。项目经理带领团队做正确的事，自然也就需要转变观念，不能仅仅只是告诉团队怎么做和何时做，要倾向于，甚至要擅长去讲明原因，告诉大家近期目标是什么，团队这个阶段为什么要做这些，要强调方向和目的，以及价值所在。通过阐明是什么和为什么，让团队成员觉得干这些事情是有道理的。

就拿游戏项目来说，项目经理就可以阐明，做这个需求的目的是什么，价值是什么，为什么这么安排，主要的考虑点是什么，对近期目标有什么帮助，让具体负责落地的成员获取足够的信息，增强团队成员的执行意愿。

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--项目目标明确的三个维度--

上面介绍的几个具体的步骤，是针对项目某个阶段的近期目标来进行的。对于一个产品来说，对于一个项目来说，怎么来制定整体的目标呢？

这里重点分享一下制定目标的三个维度：目标的成长性、目标的竞争性、目标的健康性。

通过这三个维度，可以比较好的帮助项目制定切实可行的目标。

1、目标的成长性

目标的成长性，最直接的就是采用比较法。从产品发展的趋势、产品历史数据以及行业发展预测来进行比较。

对于一款新的项目来说，可能没有现状，也没有历史数据，但可以重点从行业发展预测这个维度来进行。也就是上一篇谈项目价值论证的时候，重点有讲到的第三个维度——项目是有能力获得收益的。这个有能力获得收益，是基于商业论证的数据来进行推导和预测的。

当项目上线之后，第二年的目标制定，则就可以从产品发展的趋势和产品历史数据来进行补充了。

从产品发展的趋势来进行比较，也就是基于现状来进行比较。

从产品历史数据来进行比较，就是基于产品过去时间段各个维度，各个数据进行分析。

而后还说需要基于行业发展预测，也就是市场上，该产品的生命周期，或者一系列竞品相关的产品的情况，最终做出合理的目标决策。

2、目标的竞争性

目标的竞争性，就是对同类产品进行市场分析。如果有竞品，则可以重点分析竞争对手。

这里并不是说要项目经理去做专业的竞品分析（通常有专门的运营团队来做这个事情），而是要驱动团队有意识的去进行竞争性的分析，从而得出有效的参考目标或指标。

3、目标的健康性

当目标设定之后，还需要对目标进行评判，就是该目标的制定是否是健康的，是否是可持续性的。目标的健康性是需要一步一个脚印的。

对于互联网产品来说，都是有其生命周期的，健康性的设定是基于项目增长阶段来说的。

以游戏项目为例，通常切记去设定DAU峰值200W，这样的目标就是不健康的。试想，如果只是以某天的活跃到达200W，后面的DAU就都是几十万，那其实会大大影响产品的长远规划。

最后，再次澄清的是，明确项目目标，并不是说要项目经理亲历亲为。项目经理是整合专家，并不是各个专业领域的专家。那么明确项目目标，项目经理要有意识，要带着团队有这样的意识去思考，去分析。

当我们知道明确目标的三个维度时，如果还有在项目过程中，不知道自己项目目标的，那么就可以问三个问题，我们的目标是有成长性的吗？我们的目标是具有竞争性吗？我们的目标是健康的吗，是可持续发展的吗？通过这三个维度来制定项目目标，就会有一个比较清晰的指导。

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