人有时是很迟钝的，他能感受到的往往不是你对他有多好，而是你这一次对他比起你平时对他好了多少。

在职场上，尽管大多数时候都在提倡赏识和鼓励，但一味赏识、鼓励，只会把这个阈值越拉越高，久而久之，管理者的正面激励，就很难再让下属感受到落差了。

这也是为什么很多老好人式的项目经理，他们的团队成员并不怎么买账；反而那些素来严厉的项目经理，关键时只需要一个微笑、一句肯定，就能让团队成员感激不已，奋力向前。

相比一个从不批评人的项目经理，一个会批评人的项目经理在给团队成员称赞、鼓励时，往往更能给他们更大的激励感。项目经理的称赞，在团队成员心中反而会更珍贵、效果更大。这就是所谓的“落差善意”。

提供“落差善意”，让你的激励更有效果，这就是项目经理会批评人的第一个好处。

此外，批评能让团队成员对这份工作产生更大的认同感和积极性。试想一下，如果项目经理对团队成员从来只有嘉奖。那么，团队成员就很容易将自己的工作积极性建立在项目经理对于他的激励这个外部条件之上。换言之，项目经理鼓励，团队成员积极；项目经理不鼓励，团队成员可能变得不那么积极。
 

当团队成员被批评之后，短期来看，他的工作积极性因为外部激励的消失而降低，他可能会很郁闷。可是，很少有人因为挨了一顿骂就要辞职。

在团队成员心里，他会开始为自己继续在这干下去找一个理由。比如，需要养家糊口，这里有更好的发展等。这时，来自外部的激励消失了，他找到的理由一定是自己内在的诉求。

这种机制在心理学上叫做“自我一致性”理论，指的是人总是倾向于使自己的心理和行为保持一致。简单地说就是：人总是想为自己的行为找理由。来自上级的批评责备，会让团队成员开始从内部去寻找和确认自己在此工作的理由。

那些夸出来的团队成员，你不夸，也许他们就歇着了。有内在驱动力的团队成员，即使没有外部的激励，也会主动地工作，也能承担压力和挑战。 
  

批评人也是要有策略的，你是项目经理不能太任性，不然真的没效果。批评人时，需要注意以下三个原则。

1. 责人先责己

批评之所以起不到效果，很多时候是因为批评者启动了被批评者的心理防御机制。

你说他这里不好，他心里嘀咕“那你那里也不对呀”，表面上你把他训斥了，其实他心里一直在数落你的不是。

中国人很早就发现一个道理，自己的孩子不能自己教，一定得找外面的先生来教。为什么？因为你在家的样子，你的孩子清清楚楚，你板起脸来拿圣贤之道训他，他嘴上不说，心里会琢磨你不圣贤的样子。

项目经理训团队成员也是一样。说真的，事情搞砸了，项目经理也有脱不开的责任。如果不先澄清自己的责任，怎么让团队成员心服口服呢？

战国时期，孙武帮吴王练兵，先拿宫女做实验，让宫女排兵布阵这不是笑话吗？果然，孙武讲了半天，没人听他的，这时他说：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”就是说“大家这样随随便便，想必是我没有说清楚，这是我作为将官的错”。那好，我再仔细给你们讲一遍。

这就叫责人先责己。

重申规则后，再操练，宫女还是不认真，孙武就讲了第二句话：“既已明而不如法者，吏士之罪也”，就是说“我刚才已经跟你们讲清楚了，现在还不听话，那就是你们的问题了”。队长带头不听话，孙武责令把两个队长拖出去砍了，吴王亲自来求情也没用。

这时的批评才是有效的。管理者已经先自责过，且重申了规则，下属再触犯，管理者批评，下属若还不服，那就不是批评的事了，很可能就是开除。

2. 惩罚要明确

批评人的时候，最忌讳的一句话就是“看我怎么收拾你”。别以为这样很威风，其实是很无聊的。这时候被批评者的内心台词很可能是“怎么收拾我，你倒是说呀，敢情你也没想好？就是说收拾我是你私人恩怨？”

确实，不可预期的惩罚会放大恐惧，会加深人的印象，可是人会有破罐子破摔的心态。如果你的团队成员觉得怎么样都不可能再获得你的信任，而且你会继续给他穿小鞋，那你们以后合作之路就会很艰难。

所以，批评团队成员的时候，一定要把惩罚的范围说清楚。多大的强度，到什么时候为止，惩罚完了还能不能愉快相处。需要强调一下，一定要表现出受罚之后到此为止的意思。因为再重的惩罚只要罪刑相抵，大家都能接受，以后还能好好干。

而如果面对没完没了的数落，要么破罐子破摔，要么不干了，这就是双输。所以，一定要界定惩罚的范围，这样才能实现批评的真正目的。

3. 轻话说重，重话说轻

批评人的时候，轻重最不好拿捏。你觉得忍无可忍、无须再忍，对方可能根本不知道你为什么发这么大脾气；你觉得响鼓不用重锤、轻轻点一句就好，对方可能还真没当回事。

怎么办？有个诀窍：事情越轻，你的话反而要说重；事情如果真的很严重，你反而要把话说轻。

例如，体检的时候查出三高（高血压、高血脂、高血糖），负责任的医生会非常严肃地跟你讲：“要注意啊”“这样下去不行啊”“什么病都会有啊”；可是你要真查出绝症了，医生反而会说得比较轻松：“没事”“不要有心理负担”“这个病现在治疗方法已经很成熟了”“我们有很多专家，很有经验”“你要认真地听医嘱”。

为什么呢？因为事情轻微的时候你不在意，所以话要说重，事情严重的时候你自己已经吓着了，所以话反而要说轻。

比如，你有个团队成员经常迟到。大多数时候也没耽误什么事，但是越是这种情况，你反而要把问题说得严重一点，不然没效果。你可以这么说：“小张啊，最近经常是一屋子人等你，你是觉得我们其他人的时间没你的时间值钱呢？还是觉得这份工作不值得认真对待啊？”小事情里面看到大问题，才能让对方警醒。

如果迟到真的造成了严重后果了，这时，你的态度要柔和一点，效果反而会比较好。因为造成损失要挨骂是常识，人家心里已经很害怕了，你骂得再重也没什么用了，反而是帮他释放这个压力——“骂过了，这事就过了”，搞不好最后还培养出一个死猪不怕开水烫的团队成员。

当然，该罚还是要罚，只是表达批评意见的时候，说法要稍微轻一点，就事论事，不要上纲上线。

批评，并不是为了骂人，而是为了把工作做好。为达到这一目的，项目经理需要想清楚要怎么表达批评意见才最有效。

以上三个原则可以放在一起，项目经理先承认自己的责任，再明确说出团队成员面对的惩罚是什么，然后看情况是把轻话说重还是把重话说轻。这套组合拳下来，项目经理的批评又适度又有力。

送你一张干系人管理策略表：

项目名称：                        准备日期：