不懂这个，还想成为优秀项目经理？

说起做项目，项目经理通常以按时、按质、按量完成项目交付为成功实现项目目标的第一要务。中国的项目经理大多出身于工程师，谈起技术方案滔滔不绝，控制项目进度和质量也很在行。

但一谈到项目财务，画风就变了，很多项目经理立马哑火。他们一没这方面知识和能力，二没兴趣，项目执行过程中的财务工作基本依靠相关职能部门的财务或商务同事完成。

这种项目经理的工作方式在国内很典型，也是很多中国项目经理相对于国外项目经理的一个显著的能力劣势。当他执行一个复杂的海外项目时，法律、商务、税务、当地政府部门监管等项目环境与国内完全不同，他会遇到很多、很大的新问题、新挑战。

因为项目财务知识、经验、能力的缺失，项目经理会忽视商务和财务方面的风险，不能及早发现项目隐患，看不清项目发展趋势，很可能做出误判，并最终导致项目利益的巨大损失。

财务指标也是项目目标

一位笔者熟悉的项目财务培训老师曾说过：“每一个项目财务数字背后都有一个动人的项目故事。”我深以为然。项目的成功不仅包括完整地履行项目合同义务，满足客户的需求，提高他们的满意度，当然也包括项目执行能实现经济上的预定收益。一个亏损的项目肯定不符合组织的长期战略，也不能支撑组织的持续健康发展。

以项目业务为主、项目管理成熟度较高的组织，大多建立起以各个项目独立核算的财务体系。每一个项目就是一个小公司，项目经理就是这个小公司的首席执行官（CEO），为小公司的经营结果负责。这个小公司单独核算收入、成本，必须实现预定的经营目标，完成或超额完成所在组织的利润指标。

项目关键财务指标

完整的项目目标应该而且必须包括项目的财务目标。通常在项目执行实践中，以下几个关键的项目财务指标需要项目经理重点关注和定期监控。

项目收入（Revenue）

项目收入值反映的是某个项目为组织实现的业务收入。在项目执行起点，它的值为0；随着项目实施的进展，它持续增长；到项目结束时，在没有合同变更的情况下它的值是项目合同额去除税额（如增值税、服务税）后的净值。

项目成本（Cost）

项目成本是项目实施时完成项目交付、履行合同义务的所有成本。它不仅包括客户感知的硬件相关部分（设备或系统），服务相关部分（工程设计、试验、安装、调试、验收、项目管理等），还应包括非直接交付但实际伴生的其他项目费用。

项目现金流（Cash Flow）

项目现金流反映的是项目资金收入和投入的差值。当项目合同签署后，客户支付项目预付款，项目现金流为正值。

项目启动后，项目持续进行资金投入，项目现金流持续减小，甚至为负值，此时表示项目实施阶段使用的是自有资金或来自外部的投资和银行贷款。

随着项目标的交付（设备/系统和服务），客户支付进度款或到货款，项目现金流又会震荡地上升，变为正值。

在项目结束客户支付最后一笔项目尾款时，项目现金流应该为正值，否则就代表该项目肯定是亏本的。

项目实施的规划阶段，项目经理不但要做好项目范围、进度、资源计划等，还要做好财务方面计划，如根据项目里程碑和项目合同中客户付款计划来规划项目现金流。

项目利润（Profit）

项目利润包括项目的毛利润（Gross Profit）和净利润（Net Profit）。它们的区别是，前者与后者的差值为销售、市场和管理费用。

随着项目实施不同阶段项目收入增长及项目成本持续投入，项目利润可以动态变化。

项目完成百分比（Percentage of Completion，PoC）

项目完成百分比的计算公式很简单：

项目完成百分比=已实现的项目成本/计划的项目总成本％

这里要敲敲黑板了，注意是项目的成本比值，不是实现收入的比值！

项目完成百分比直观地反映了项目完成度。在项目全部结束时，理论上，它的最终值为100％，但也有可能是略小于100％，此时恭喜你。这表明，项目在执行过程中，项目成本控制得好，项目有结余，有机会超额完成项目利润指标。

项目风险计提（Risk Contingency）

项目风险计提在项目执行实践上一般按照项目预计收入的一定比例计算，通常这一部分可以分为三类：项目合同违约风险（Liquidated Damages）、项目实施风险（Processing Risks）和质保期预留费用（Warranty Cost）。

项目合同违约风险是项目经理在项目规划阶段，评估项目有哪些可能违约事件，依据项目合同中相关违约条款计算出的专项风险计提金数额。

项目实施风险是项目经理评估哪些来自技术、安装调试操作、管理、第三方等项目实施具体过程造成的风险事件，不足以被计划的项目成本所涵盖而计算出的专项风险计提金数额。

质保期预留费用就是依据项目合同所承诺的项目交付的质保期，预留的专项风险计提金数额。表3举例说明了项目风险计提结构。

不良质量成本（Non-conformance Cost，NCC）

不良质量成本反映的是项目计划成本以外额外项目实施发生的成本，它可能来源于预测风险事件在项目实施期间真实发生，而转换成项目实际发生成本，也可能是已计划成本条目的超支，甚至是来自外部的索赔实现而转换为项目成本。

不良质量成本是项目利润的最大杀手，当然越少越好。理想模型下，不良质量成本为0时，表示该项目所有的成本计划都在项目实施时严丝合缝地执行，也没有任何风险事件实际发生，项目可交付成果也是完美的，在质保期没有任何维护导致的成本投入，这当然不是身为地球人的项目经理能做到的。

一个对不良质量成本控制不好的项目，是很难确保项目利润目标的。不良质量成本经常也是组织管理层对项目管控的一个重要关注点和考核点。

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做个懂财务的项目经理

优秀的项目经理应该是文武兼备，知识全面，有战略视野和财务眼光，应该从项目财务指标的变化中找到项目变好或变坏的趋势，做出最有利于项目利益和组织利益的决策。

一个关于项目范围变更、技术变更或工期变更的决定，都有可能给项目财务带来额外的风险，如项目应收账款期延长、项目占用组织资金的利息损失、组织现金流短缺、客户支付的外汇汇率波动带来的损失、风险费用支出或质保期费用支出增大等。

通过关注项目财务指标的变化，从财务角度研判项目的发展趋势，项目经理可以找到解决项目难题的更多、更有效的思路和办法。

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